Careful
Disruption
Wertvolle Kundenbedürfnisse entdecken ist keine Zauberei! Wir sind für dich da, ruf einfach an.
Jetzt Kontakt aufnehmenDie DIGISUSTAIN ist Treffpunkt für Pioniere, Visionäre und Innovatoren, die das Potenzial der Digitalisierung nutzen möchten, um eine nachhaltigere Zukunft zu gestalten. Mit ihrer bevorstehenden Ausgabe verspricht sie erneut, ein ideales Forum für den Austausch von Ideen und die Präsentation von zukunftsweisenden Lösungen in der digitalen Nachhaltigkeit zu sein.
Was kann man auf der DIGISUSTAIN 2023 erwarten?
Wir werfen einen Blick auf die vielversprechenden Keynote-Speaker, die geplanten innovativen Ausstellungen und die Diskussionen, die diese Messe zu einem unvergesslichen Erlebnis machen werden. Unter anderem dabei sind: Dr. Alex von Frankenberg, Denise Duve, Carsten Emmelius – und Peter Rochel. In seinem Vortrag geht es um das Thema: Bitcoin’s Application Driving Sustainability.
Bitcoin’s Application Driving Sustainability
In Bezug auf die Kombination von Bitcoin und erneuerbaren Energien im Geschäftsbereich wird aufgezeigt, dass Unternehmen, die von hohen Energiekosten abhängig sind, durch die Integration von Bitcoin in ihr Energiemanagement ihre Resilienz, Unabhängigkeit und Profitabilität steigern können. Regenerative Energiequellen gelten bereits als kostengünstig, jedoch waren bisher die Investitionen in die erforderliche Infrastruktur ein Hindernis. Bitcoin kann als Schlüsseltechnologie dienen, um den Return on Invest in diese Anlagen zu verbessern. Großes Potenzial liegt in der Verbindung von Stromerzeugung, Wärme, Mobilität und Computing durch Bitcoin-Mining-Technologie.
Die Rolle von Bitcoin und seine positiven Auswirkungen auf die Energieerzeugung aus regenerativen Quellen werden immerfort sorgfältig geprüft und erforscht, da Bitcoin einen bedeutenden Hebel darstellen kann, um den weltweiten Übergang zu erneuerbaren Energien zu beschleunigen.
Diskussionen und Austausch von Ideen
Ein weiterer Höhepunkt der DIGISUSTAIN 2023 sind die Diskussionen und der Austausch von Ideen. Hier gibt es die Möglichkeit, sich mit Gleichgesinnten, Experten und Innovatoren aus verschiedenen Bereichen der digitalen Nachhaltigkeit zu vernetzen. In Workshops, Podiumsdiskussionen und interaktiven Sessions kann man sein Wissen erweitern, Ideen austauschen und gemeinsam Lösungsansätze entwickeln. Diese interaktiven Formate bieten die Chance, aktiv an der Gestaltung einer nachhaltigen Zukunft mitzuwirken.
MEET THE CHANGE – and Be The Change!
DIGISUSTAIN 2023 verspricht, eine außergewöhnliche Veranstaltung zu werden, die zukunftsorientierte Personen zusammenbringt, die leidenschaftlich daran arbeiten, die Digitalisierung zur Schaffung einer nachhaltigen Zukunft zu nutzen. Durch inspirierende Keynotes, interaktive Ausstellungen und anregende Diskussionen wird die Veranstaltung Innovationen vorantreiben, Zusammenarbeit fördern und transformative Lösungen inspirieren. Indem wir Veränderungen annehmen und die Kraft von Technologien wie Bitcoin nutzen, können wir den Übergang zu erneuerbaren Energien beschleunigen, eine Kreislaufwirtschaft fördern und eine bessere Welt für zukünftige Generationen schaffen.
Drei Tage voller spannender Vorträge, Gespräche, Diskussionen, Workshops und vor allem ganz viel Networking – 27. bis 30. April in Kreuzlingen, Schweiz
Du bist leidenschaftlicher Bitcoiner, Unternehmer, Investor oder gerade erst auf deiner Bitcoin-Reise? Dann bist du hier genau richtig! Die Swiss Bitcoin Conference 2023, die vom 27. bis 30. April in Kreuzlingen, der größten Schweizer Stadt am Bodensee, stattfindet, ist der Ort, an dem du sein solltest. Dieses Community-Event richtet sich an alle, die sich für Bitcoin interessieren und bietet drei Tage voller spannender Vorträge, Gespräche, Diskussionen, Workshops und Networking-Möglichkeiten.
Die Konferenz verspricht eine wertvolle Lernerfahrung, bei der du von anderen lernen und sie inspirieren kannst, neue Ideen und Perspektiven bekommst. Es gibt ausreichend Raum für kreativen Austausch, Wissensaustausch und gemeinsames Lernen, alles konzentriert auf den Bitcoin-Bereich. Treffe Gleichgesinnte, vernetze dich mit Branchenexperten und profitiere von Unternehmen, die im Space aktiv sind.
Ob Unternehmer, Investor, Sponsor, Neuling oder erfahrender Bitcoiner, die Konferenz ist für alle zugänglich. Hier triffst du Menschen, die genauso leidenschaftlich für Bitcoin brennen wie du selbst. Die Swiss Bitcoin Conference ist das größte Community-Event in der Schweiz und bringt bekannte Namen aus der deutschsprachigen Szene nach Kreuzlingen. Die Location bietet Platz für 800 Teilnehmer aus der Bodenseeregion und dem Dreiländereck Schweiz, Deutschland und Österreich.
Am 27. und 28. April starten wir mit den Industry Days welche für Bitcoiner, die unternehmerisch tätig sind oder sein wollen, angeboten werden. Dort halte ich, zusammen mit Alexander Moths, das dreiteilige „INNOVATION BOOTCAMP – Bitcoin Business Model Building“ für Unternehmer, Start-Ups Gründer, werdende Entrepreneure und Bitcoiner, die gemeinsam innovative Projekte erarbeiten, und dabei von Fachexperten begleitet werden möchten. Die erarbeiteten Projekte aus dem Bootcamp werden am Samstag dem breiten Publikum und möglichen Investoren präsentiert.
Von der Erweiterung der Kundensegmente bis hin zur Schaffung neuer Geschäftsmöglichkeiten – in unserem Podcast Innovate+Upgrade kannst du dich schon vorab über das Thema „Business Model Innovation mit Bitcoin“ informieren. So zum Beispiel auch in unserer neusten Episode: Lightning-Zahlungen für Unternehmen: Vorteile, Implementierung und Zukunft des Bitcoin-Bezahlsystems.
An allen drei Tagen der Konferenz erwarten dich interessante Vorträge und Diskussionsrunden, die von Experten und Branchenführern aus der Bitcoin-Welt gehalten werden. Hier hast du die Gelegenheit, dich über die neuesten Trends, Technologien und Entwicklungen im Bitcoin-Bereich zu informieren und dich mit anderen Teilnehmern auszutauschen.
Neben den Vorträgen und Diskussionen gibt es auch eine Vielzahl von Workshops, in denen du dein Wissen vertiefen und praktische Erfahrungen sammeln kannst. Diese Workshops decken verschiedene Aspekte des Bitcoin-Ökosystems ab und bieten sowohl für Anfänger als auch für Fortgeschrittene wertvolle Einblicke.
Die Swiss Bitcoin Conference 2023 bietet hervorragende Networking-Möglichkeiten. Nutze die Pausen und Abendveranstaltungen, um dich mit anderen Teilnehmern, Experten und Unternehmen zu vernetzen. Diese Kontakte können dir helfen, deine beruflichen und persönlichen Ziele im Bereich Bitcoin zu erreichen.
Die Swiss Bitcoin Conference 2023 zieht einige der bekanntesten Namen und Redner aus der deutschsprachigen Bitcoin-Szene an. So auch, Daniel Wingen, Alexander von Frankenberg, Niko Jilch, Alexander Moths und viele mehr. Du hast die Chance, diesen Experten zuzuhören, Fragen zu stellen und von ihrem Wissen und ihrer Erfahrung zu profitieren.
Um an der Swiss Bitcoin Conference 2023 teilzunehmen, musst du dich im Voraus anmelden. Die Anmeldung erfolgt über die offizielle Webseite der Konferenz, auf der du auch weitere Informationen zu den Ticketpreisen finden kannst. Für unsere Kunden und Leser/innen gibt es um 5% vergünstigte Ticketpreise mit dem Gutscheincode Oberwasser.
Die Swiss Bitcoin Conference 2023 bietet eine einzigartige Gelegenheit, sich über Bitcoin zu informieren, Kontakte zu knüpfen und Spaß zu haben. Nutze diese Chance, um dein Wissen zu erweitern – und vielleicht sogar zukünftige Geschäftspartner zu treffen.
Terahash ist eine Plattform, die sich auf die Entfesselung der Kräfte des Bitcoin-Netzwerks konzentriert. Ihre Leistungen sind aufgeteilt in: Energy, Education, Events. Terahash hilft seinen Kunden, indem es sie mit den Top-Dienstleistern im Bitcoin-Space verbindet, sie inspiriert, eine breite Palette von Lösungen präsentiert und schließlich maßgeschneiderte Bitcoin-Lösungen erstellt. Dies geschieht in ständiger Zusammenarbeit mit Partnern, die das Thema von verschiedenen Standpunkten aus beleuchten, so auch z.B. Alex von Frankenberg, Kristian Kläger, Daniel Wingen, Martin Betz und ich.
Im Vergleich zu anderen Technologien hat Bitcoin einen entscheidenen Vorteil: er ist überall auf der Welt nutzbar und erfordert keine zusätzliche Infrastruktur. Bitcoin-Rechenzentren sind zudem ein nützliches Werkzeug für die Energieerzeugung: sie sind modular, transportabel und flexibel und passen gut zu intermittierenden Energiequellen wie Wind- und Solarenergieanlagen.
Die Integration des Bitcoin-Minings in Solarspeichersysteme kann die Skalierbarkeit und Zuverlässigkeit von Stromnetzen verbessern, ohne die Gestehungskosten von Strom zu erhöhen. Ein Bitcoin-Miner kann überschüssige Energie „kaufen“. Die Verwendung von Bitcoin-Mining-Maschinen in Verbindung mit Solar- und Windanlagen ist eine effiziente Möglichkeit, saubere Energie zu nutzen, gleichzeitig die Wirtschaftlichkeit von Stromnetzen zu verbessern und eigene Kosten zu reduzieren.
Die Möglichkeit, überschüssige Energie für Bitcoin-Mining zu nutzen, ist ein Beispiel für die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit, die die Technologie bietet. Durch die Integration von Bitcoin-Mining in Solarspeichersysteme können wir die Zuverlässigkeit des Stromnetzes verbessern und gleichzeitig einen positiven Einfluss auf die Umwelt haben.
Innovation ist der Schlüssel zum Erfolg in einer sich schnell verändernden Welt. Oberwasser Consulting kann dein Unternehmen dabei unterstützen, Innovationspotenzial zu erkennen und zu maximieren, indem wir zusammen neue Ideen entwickeln, die Umsetzung beschleunigen und den Erfolg messen. Wir unterstützen dich dabei, diese Herausforderungen zu überwinden und das Potenzial deines Unternehmens mit maßgeschneiderten Lösungen voll auszuschöpfen – natürlich auch, wenn es um die Integration von Bitcoin in dein Geschäftsmodell geht.
Job-to-be-Done (JTBD) ist ein Konzept, das Unternehmen dabei hilft, die Bedürfnisse und Wünsche ihrer Kunden besser zu verstehen und zu erfüllen. Es geht darum, die Gründe zu verstehen, warum Kunden ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Dienstleistung in Anspruch nehmen, und wie diese Bedürfnisse besser befriedigt werden können. Die JTBD Methode ist ein wichtiger Bestandteil unserer Workshops, in denen wir Unternehmen dabei unterstützen, ihre Produkte und Dienstleistungen zu verbessern und auf die Bedürfnisse ihrer Kunden auszurichten. Die JTBD Methode bietet eine solide Grundlage für die Identifikation und Befriedigung von Kundenbedürfnissen und ist ein unverzichtbarer Baustein für ein erfolgreiches Innovationsmanagement.
In diesem Artikel werden wir tiefer in die Jobs to Be Done Methode eintauchen und sehen, wie sie genutzt werden kann, um bessere Geschäftsergebnisse zu erzielen.
Die Jobs to Be Done Methode hilft Unternehmen, das Kontextbedürfnis ihrer Kunden zu verstehen. Dies ist wichtig, da viele Unternehmen dazu neigen, sich auf die Funktionalität ihrer Produkte oder Dienstleistungen zu konzentrieren, anstatt die Bedürfnisse der Kunden zu verstehen und zu befriedigen. Durch die Verwendung der Jobs to Be Done Methode kann ein Unternehmen die Bedürfnisse seiner Kunden besser verstehen und Lösungen anbieten, die tatsächlich benötigt werden.
Hier direkt anhören woraus ein JTBD besteht
Die Jobs to be done Methode kann auf viele verschiedene Arten genutzt werden, um die Bedürfnisse der Kunden besser zu verstehen. Möglichkeiten sind:
Die Jobs to be done Methode kann bei der Produktentwicklung helfen, indem sie Unternehmen dabei hilft, das Kontextbedürfnis ihrer Kunden besser zu verstehen. Durch die Verwendung dieser Methode kann ein Unternehmen sicherstellen, dass es die Bedürfnisse der Kunden berücksichtigt, wenn es neue Produkte oder Dienstleistungen entwickelt. Auf diese Weise kann ein Unternehmen bessere, benutzerzentrierte Lösungen anbieten, die tatsächlich benötigt werden. Dies führt zu höheren Verkaufszahlen und zufriedenen Kunden.
Die Dauer, die benötigt wird, um die Jobs to be done Methode anzuwenden, hängt von verschiedenen Faktoren ab, einschließlich der Größe und Komplexität des Unternehmens, der Art des Produkts oder der Dienstleistung und der verfügbaren Ressourcen. Im Allgemeinen kann die Implementierung jedoch in wenigen Wochen oder Monaten erfolgen.
Es hilft, ein grundlegendes Verständnis von Marketing und Kundenpsychologie zu haben, aber es ist keine spezielle Fähigkeit oder Ausbildung erforderlich, um die Jobs to be done Methode anzuwenden. Um aber um Jobs to Be Done sicher genug analysieren zu können um Produktmanagement oder Business Modelle daran auszurichten bedarf es durchaus einiger Expertise und Praxiserfahrung. Wir bieten solche Ausbildungen, Workshops und Trainings auch Projektbegleitend seit vielen Jahren an.
Ja, die Jobs to be done Methode kann sowohl für die Entwicklung neuer Produkte als auch für die Verbesserung bestehender Produkte und Dienstleistungen verwendet werden. Über einige Beispiele aus der Praxis haben wir auch in unserem Podcast immer wieder berichtet. Unsere Erfahrung reicht von der Yogamatte, über komplexe Software im B2B, Kraftwerkswartungservice oder Medizintechnik bis hin zu Milch, Joghurt und Kaffee.
Im Gegensatz zu anderen Methoden der Marktforschung, die sich hauptsächlich auf demografische Daten oder auf direkte Feedback von Kunden konzentrieren, konzentriert sich die Jobs to be done Methode auf das Kontextbedürfnis und das Verhalten der Kunden in Bezug auf eine bestimmte Aufgabe oder ein bestimmtes Problem. Es ist somit ein qualitativer Ansatz.
„Jobs to be Done“ (JTBD) ist eine Innovations- und Marketingmethode, die sich auf das Verständnis konzentriert, warum Kunden Produkte oder Dienstleistungen kaufen und nutzen. Die Methode betrachtet einen Kauf oder eine Verwendung als den Versuch, einen Job zu erledigen, und sucht nach einem tieferen Verständnis dafür, warum Kunden diesen Job erledigen möchten und welche Herausforderungen sie bei der Erledigung des Jobs erleben.
Clayton Christensen, ein renommierter Wissenschaftler und Professor an der Harvard Business School, ist einer der bekanntesten Propagatoren der „Jobs to be Done“ Methode. Obwohl er das Konzept populär gemacht hat, gibt es keine formelle „Jobs to be Done Theorie„. Stattdessen wird es als praktische Methode verwendet, um das Verhalten und die Bedürfnisse von Kunden besser zu verstehen und innovative Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln.
Die Jobs-to-be-Done Methode kann in verschiedenen Innovationsprozessen und Frameworks eingesetzt werden, darunter:
In all diesen Prozessen kann die Jobs-to-be-Done Methode dazu beitragen, ein besseres Verständnis für die Bedürfnisse der Kunden zu gewinnen und innovative Lösungen zu entwickeln, die diese Bedürfnisse besser erfüllen.
Das JTBD Innovation Framework, ODI (Outcome-Driven Innovation) und The Wheel of Progress® sind Frameworks, die auf der „Jobs to be Done“ Methode aufbauen. Sie richten sich sowohl an die Durchführung von Forschung als auch an das Design von Geschäftsmodellen, indem sie validierte JTBD-Methoden nutzen. Diese Frameworks zielen darauf ab, ein tieferes Verständnis für die Bedürfnisse und Ziele der Kunden zu gewinnen und innovative Lösungen zu entwickeln, die diese Bedürfnisse erfüllen.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Jobs to be done Methode eine effektive Möglichkeit ist, die Bedürfnisse und Motivationen der Kunden zu verstehen, um bessere, benutzerzentrierte Lösungen zu entwickeln. Ob Sie ein neues Produkt entwickeln oder ein bestehendes verbessern möchten, die Jobs to be done Methode kann Ihnen helfen, Ihre Ziele zu erreichen.
Kulturelle Unterschiede und Hürden können gewaltige Chancen sein. Wer sich die Mühe macht die scheinbaren Minderheiten zu verstehen, kann diese Chancen sehen und marktschaffend nutzen. Dogan hat genau das getan und an der Schnittstelle von Kulturen seine Nische gefunden.
Dogan Gündogdu ist Unternehmer, CEO und Seriengründer. Nach dem Wirtschaftsstudium in Istanbul und einem MBA-Programm auf der spanischen Eliteschule IESE ging es zurück nach Deutschland. Er gründete unter anderem die Finanzberatungsgesellschaft DVM Capital AG, welche Migranten bei Kapitalanlagen, Bausparverträgen und Co berät und knüpft weiterhin Kontakte zwischen der Türkei, Spanien und Deutschland.
Seit den 90ern baut er sich einen hervorragenden Ruf darin auf, neue Märkte zu erschließen, die geografische und kulturelle Grenzen überbrücken – sei es im Finanzsektor, im Bereich regenerativer Energieerzeugung oder ganz neu im Bereich Immobilien mit emlak24.
In dieser Episode reden wir daher erstmals über PropTech oder auch RE Tech, also im weitesten Sinne die Digitalisierung der Immobilienbranche. Ein spannendes Thema, da der Markt einerseits stark beeinflusst wird durch schwache Währungen und Inflation, es gleichzeitig jedoch kaum Anbieter gibt, die – über Ländergrenzen hinweg – es Menschen ermöglichen, Immobilien einfach und zuverlässig zu bewerten, kaufen, verkaufen, zu pflegen und verwalten.
00:00:00 Intro
00:03:41 Presseliebling und internationale Karriere
00:08:01 Es gibt mehr zu überwinden als nur Sprachbarrieren
00:11:09 Mehr als 80% aller Türken interessieren sich für ein Immobilieninvestment
00:16:03 Probleme beim grenzüberschreitenden Immobilienkauf
00:21:53 Das Prop Tech Startup
00:28:34 In 24h die passende Immobilie finden
00:32:45 Das Problem selbst erlebt und dann gegründet
00:37:22 Ein Modell für den weltweiten Markt
00:40:54 Der Plan für die nächsten Monate
00:43:56 Die Plattform in der Waage halten
00:54:31 Lira, Covid und weicher Euro – macht das noch Spaß?
00:58:29 Lernkurve im Asset-Light Business
01:00:42 Profitabilität vs. Wachstum
01:01:53 Get Out
Die größte deutschsprachige Bitcoin Konferenz – mit Oberwasser
15. – 17. September 2022
Congress Innsbruck, Österreich
Mit circa 1500 Gästen wird die BTC22 die bis dato größte Bitcoin Konferenz im deutschsprachigen Raum. Gestartet wird mit dem „Industry Day“ am Donnerstag, den 15. September. Hier wird Unternehmern, Finanzinstituten, Investoren, Entwicklern und Co Raum zum Austausch und Vernetzen geboten. Fragen wie „Was braucht es, um Bitcoin in mein Unternehmen zu bringen? Was muss ich beachten?“ können ausgiebig diskutiert und erörtert werden.
Spannende Vorträge von Experten der Branche – z.B. Maria Luisa Hayem, Saifedean Ammous, Michael Saylor, Roman Reher und Alex von Frankenberg – erwarten euch auch in den darauffolgenden Tagen. Auch Peter wird auf der BTC22 das „JTBD on Bitcoin“-Projekt vorstellen.
Über das Eröffnen von neuen Perspektiven und nachhaltige Produktinnovationen
Donnertag, 19. Mai 2022
19:00 bis 21:00 Uhr
Offenes Jobs to Be Done (JTBD) Innovation Meetup – nun wieder live und in Farbe. Reizvoll für Neu-Einsteigerinnen, für erfahrene Praktikerinnen und für alle, die sich mit Innovationsprozessen beschäftigen oder es künftig vorhaben.
Das Thema für dieses Meetup: Nachhaltigkeit und Produktinnovationen.
Eine Mittelständlerin trägt mit ihrem durchdachten Produkt dazu bei, nachhaltig Abfall zu reduzieren, ein Kunststoffhersteller ist seit 2004 auf Solarenergie und die erste Null-Emissionsfabrik Europas ist 2008 in Braunschweig in Betrieb gegangen. An konkreten Beispielen zeigen wir, wie smart es gelingen kann, Erfolg und mehr Nachhaltigkeit durch JTBD miteinander zu verbinden. Auch in diesem JTBD-Meetup diskutieren wir über unentdeckte Marktchancen, über fehlenden Fortschritt und unterversorgte Kundenbedürfnisse. Wir präsentieren dabei die Theorie & Tools und schauen in die unterschiedlichsten Branchen. Im Fokus steht das Eröffnen von neuen Perspektiven.
Statt findet das ganze in den wunderbaren Räumlichkeiten der Agentur Brandung, einer unabhängigen Full Service Digitalagentur für Digital Communication, E-Commerce und Online Marketing. Wir können vorwegnehmen: Allein schon wegen der tollen Inneneinrichtung lohnt sich das Teilnehmen am Meetup!
Also, lasst euch den Meetup mit Alexander Moths und Peter Rochel nicht entgehen und diskutiert mit! Mehr Infos und die Anmeldung findet ihr auf meetup.com. Wir freuen uns!
Zu Gast bei „Die Produktwerker“
Die Produktwerker, das sind Tim Klein, Oliver Winter und Dominique Winter, sind Experten für Produktentwicklungen. In ihrem gleichnamigen Podcast geht es um Themen rund die Rolle des Product Owners – dabei tauschen sie sich nicht nur untereinander aus, sondern auch mit Gesprächspartnern aus vielen verschiedenen Bereichen.
Im Gespräch mit Tim Klein reden wir über die JTBD-Theorie, ihre Herkunft, Idee, Verwendung und den Aufbau der Theorie – und wie sie neben dem Erkennen von Kundenbedürfnissen auch zur Innovationsarbeit und Produktentwicklung genutzt werden kann.
In der heutigen Geschäftswelt geht es darum, den Bedarf des Kunden zu verstehen und zu befriedigen. Eine wirksame Methode, um dies zu erreichen, ist die Job-to-be-Done-Theorie. Diese Theorie besagt, dass Kunden Produkte kaufen, um einen Job zu erledigen, eine Aufgabe zu erfüllen oder ein Bedürfnis zu befriedigen.
Ein Job-to-be-Done (JtBD) ist eine Aufgabe, ein Bedürfnis oder ein Problem, das ein Kunde lösen möchte. Es handelt sich dabei nicht um ein bestimmtes Produkt oder eine Dienstleistung, sondern um die Motivation des Kunden, etwas zu tun oder zu erreichen. Beispiele für Jobs-to-be-Done sind:
Die Job-to-be-Done-Theorie kann genutzt werden, um besser zu verstehen, warum Kunden bestimmte Produkte kaufen und wie man ihre Bedürfnisse besser erfüllen kann. Unternehmen können die JtBD-Theorie nutzen, um:
Um die JtBD-Theorie anzuwenden, sollten Mitarbeitende in Unternehmen Folgendes tun:
Die Job-to-be-Done-Theorie ist wichtig, weil sie Unternehmen hilft, ihre Produkte und Dienstleistungen auf eine Weise zu entwickeln und zu vermarkten, die auf den Bedürfnissen und Motivationen ihrer Zielgruppe ausgerichtet ist. Dies kann dazu beitragen, dass Produkte und Dienstleistungen erfolgreicher werden und bessere Ergebnisse erzielen.
In der heutigen Geschäftswelt ist es entscheidend, den Bedarf des Kunden zu verstehen, um erfolgreiche Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln und zu vermarkten. Die Job-to-be-Done-Theorie ist ein wertvolles Werkzeug, das Unternehmen dabei unterstützen kann, tiefere Einblicke in die Bedürfnisse und Motivationen ihrer Kunden zu gewinnen und bessere Lösungen für ihre Probleme zu entwickeln.
Der Jobs to Be Done Meetup geht in die 5. Saison
Donnerstag, 7. April 2022
19:00 bis 21:00 Uhr
Offenes Jobs to Be Done (JTBD) Innovation Meetup – nun hoffentlich wieder live und in Farbe. Reizvoll für Neu-Einsteigerinnen, für erfahrene Praktikerinnen und für alle, die sich mit Innovationsprozessen beschäftigen oder es künftig vorhaben.
Das Thema: Personalsuche. Wie können wir in Zeiten von Vollbeschäftigung neue Mitarbeiter:innen gewinnen? Wie gelingt es bei der Personalsuche am Arbeitsmarkt den richtigen Bewerber:Innen aufzufallen? Über das und mehr sprechen Alexander Moths und Peter Rochel im nächsten JTBD-Meetup.
Lasst es euch nicht entgehen und seid dabei! Genauere Angaben zur Location und (kostenlosen) teilnähme findet ihr auch meetup.com. Save the Date!
Der Jobs to Be Done Meetup geht in die 5. Saison
Donnerstag, 3. März 2022
19:00 bis 21:00 Uhr
Offenes Jobs to Be Done (JTBD) Innovation Meetup – nun hoffentlich wieder live und in Farbe. Reizvoll für Neu-Einsteigerinnen, für erfahrene Praktikerinnen und für alle, die sich mit Innovationsprozessen beschäftigen oder es künftig vorhaben.
Das diesmalige Thema: Bitcoin. Alexander Moths und Peter Rochel stellen die Ergebnisse des aktuellen Bitcoin-Projekts vor, in welchem Fortschritt sich die Studie aktuell befindet und welche Erkenntnisse mit Hilfe von JTBD inzwischen gewonnen wurde.
Im JTBD-Meetup diskutieren wir über unentdeckte Marktchancen, über fehlenden Fortschritt und unterversorgte Kundenbedürfnisse. Wir präsentieren dabei die Theorie & Tools und schauen in die unterschiedlichsten Branchen. Im Fokus steht das Eröffnen von neuen Perspektiven.
Seid dabei und lasst es euch nicht entgehen! Genaueres zur Location und (kostenlosen) Teilnahme findet ihr auf meetup.com, Save the Date!
Peter Rochel, Inhaber von Oberwasser Consulting, zu Gast bei Jan Randy im CEO Deep Dive Podcast. Ein sehr persönliches Gespräch, dass dir helfen soll nicht die selben Fehler zu machen wie Peter.
Der CEO Deep Dive Podcast beschäftigt sich mit erfolgreichen Geschäftsführern und ermöglicht seinen Zuhörern einen Blick hinter den Vorhang. Diese Woche ist Peter Rochel zu Gast bei Jan Randy und redet über seine Arbeit als CEO – und wie es dazu überhaupt kam. Was kann bei Gründungen alles schief laufen? Was ist bei Peters Gründungen schief gelaufen? Außerdem geht es um Risiko Management, das Hinterfragen eigener Ideen, Arbeiten für Spaß und allerhand mehr.
Reinhören lohnt sich!
Weitere Links:
Noch mehr Inspiration gibt es hier:
Offene JTBD Clubhouse Diskussion
Freitag, 1. Oktober 2021
ab 8:30 Uhr MEZ
Offener Jobs to Be Done (JTBD) Innovation Talk auf Clubhouse – Für Einsteiger und erfahrene Praktiker, jede/r kann mitmachen, mitreden, sich vernetzen.
Moderiert von: Alexander Moths
Stammbesetzung: Florian Hameister und Peter Rochel
Neu und nachhaltig oder altes und bewährtes? Welches Mindset macht uns innovativ? Alexander Moths, Florian Hameister und Peter Rochel diskutieren über fehlenden Fortschritt und wie sich dieser auf Kundenbedürfnisse auswirkt. Wie immer im Fokus: neue Perspektiven und praxiserprobte JTBD-Workflows.
Du möchtest keins unserer zukünftigen Meetups verpassen? Das verstehen wir! Melde dich einfach auf meetup.com in unserer Gruppe an. Hier geht es zur Innovation Meetup-Gruppe.
Offene JTBD Clubhouse Diskussion
Freitag, 24.September 2021
ab 8:30 Uhr MEZ
Offener Jobs to Be Done (JTBD) Innovation Talk auf Clubhouse – Für Einsteiger und erfahrene Praktiker, jede/r kann mitmachen, mitreden, sich vernetzen.
Moderiert von: Alexander Moths
Stammbesetzung: Florian Hameister und Peter Rochel
Anreize oder Verbote, Stimulieren oder Strangulieren – was macht uns innovativer? Diskutiert wird über mangelnden Fortschritt, unterversorgte Kunden und daraus resultierende Marktchancen. Dabei im Fokus: neue Perspektiven, praxiserprobte JTBD-Workflows. Einschalten!
Du möchtest keins unserer zukünftigen Meetups verpassen? Dann melde dich einfach auf meetup.com in unserer Gruppe an! Hier geht es zur Innovation Meetup-Gruppe
Zu Gast bei MINT Talk: Peter Rochel und Julia Immich von MINT Solutions über Fachkräfte Mangel und wie die Jobs to Be Done Methode helfen kann.
Smart Recruiting – was kann man machen, um geeignete Bewerber*innen zu finden und langfristig zu binden? Hier beleuchten wir ausführlich, wie man mit geeigneten Methoden die Jobs to Be Done Theorie für Employer Branding und Employee Experience einsetzen kann kann. Noch Fragen oder Anregungen?
00:00:00:00.00 Intro
00:02:57:00.00 Vorstellung Peter Rochel
00:06:12:14.11 Was ist Jobs to Be Done
00:07:38:09.79 Anwendungsbeispiele für JTBD in der Praxis
00:09:27:01.64 JTBD einsetzen für Employee Experience
00:18:05:10.28 Dem Fachkräftemangel entgegenwirken
00:22:51:13.08 Loyalität erzeugen
00:26:32:19.40 Zukunftsthemen für Arbeitgeber
00:30:58:03.10 CV – Missfit vs Missverständnis
00:34:05:12.40 Stoppt den HR und Personalwahnsinn
00:38:30:12.40 Get Out
Fachkräfte – woher nehmen und nicht stehlen? Gutes Personal finden, ohne bei der Konkurrenz zu wildern? Dieser Smart Recruiting Workshop hebt deine Personalsuche mit JTBD auf ein neues Level.
Donnerstag, 23.09.21
9:30 – 11:00 MEZ
Als Geschäftsführer, Führungskraft oder Team-lead tun sich oft viele Fragen auf. Wie verhält sich das Unternehmen aus Sicht der Bewerber*Innen? Wo sind blinde Flecken im eigenen Recruiting? Werdet ihr als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen? Wo und wie bekomme ich die richtigen Leute für mein Projekt? Im 90 minütigen Onlineseminar erfährst du alles, was du für die Neuausrichtung deines Recruitings benötigst und wie du die besten Arbeitskräfte für dein Unternehmen findest.
Peter Rochel und Alexander Moths sind die führenden Smart Recruiting Experten im deutschsprachigen Raum und vermitteln euch ihre Erfahrung und das nötige Know how von „Jobs-to-be-done“ in diesem einzigartigen Workshop.
Das Seminar ist in drei Teile gegliedert:
Im Anschluss besteht die Möglichkeit, eigene Herausforderungen und Fragen mit Peter und Alexander in einer Q&A Runde zu diskutieren.
Buche jetzt eines der begrenzten Tickets und hebe deine Personalsuche auf ein neues Level!
Du hast noch Fragen? Wir beantworten sie gern!
Offene JTBD Clubhouse Diskussion
Donnerstag, 10. Juni 2021
ab 8:30 Uhr MEZ
Offener Jobs to Be Done (JTBD) Innovation Talk auf Clubhouse – Für Einsteiger und erfahrene Praktiker, jede/r kann mitmachen, mitreden, sich vernetzen.
Moderiert von: Alexander Moths.
Stammbesetzung: Florian Hameister und Peter Rochel
Special Guest zum Thema: Stefan Hück, CEO und Founder von Mantrafant, sowie Gregor Reither, der Gründer und GF von Better Future Coffee.
Also: rein in die Sportklamotten und haltet die Tasse bereit: es geht um Yoga und Kaffee, Circular Economy und Cradle-to-Cradle. Entspannt, wohlschmeckend, nachhaltig. Yogamatte ausgerollt? Dann könnt ihr hier einschalten.
Nachhaltigkeit, circular economy, cradle-to-cradle, sustainable development – wird Innovation damit geblockt oder angetrieben?
Dieses Thema möchten wir mit Euch gemeinsam erkunden.
Wir diskutieren über fehlenden Fortschritt, unterversorgte Kundenbedürfnisse, und unentdeckte Marktchancen. Im Fokus stehen neue Perspektiven und praxiserprobte JTBD-Workflows
Sei dabei!
Wir beantworten alle Fragen rund um dei Jobs-to-be-Done Theorie. Reizvoll für Einsteiger*innen, für erfahrene Praktiker*innen und für alle, die auf der Suche nach echten Innovationen sind ; )
Wir sprechen ungefiltert & live auf Clubhouse – über diesen Link gibt’s den direkten Zugang, jetzt auch für Androidphone User!
Wir freuen uns auf euch!
Wir wissen, es ist noch etwas Zeit bis zum nächsten Talk. Nutzt diese doch, und hört euch die beiden Podcast-Episoden mit unseren Gästen an! Dann seid ihr bestens für den Talk vorbereitet.
Um keins unserer zukünftigen Meetups zu verpassen, melde dich doch hier auf meetup.com in unserer Gruppe an: Hier in die JTBD Innovation Meetup-Gruppe
„Strom, Wärme und Mobilität aus der Kraft der Sonne“, das ist der Slogan der Priogo AG. Das Unternehmen konzipiert und realisiert individuelle Energiekonzepte für Privathaushalte und Gewerbekunden, das Ziel von einem dezentralisierten Energiesystem und vor allem einer nachhaltigen Zukunft der Menschheit immer vor Augen.
Wir gratulieren zum verdienten Gewinn des „Rheinland-Genial-Preis“ für ihr innovatives Geschäftsmodell und sind besonders stolz – nicht zuletzt, weil die Priogo AG seit 2009 von Peter Rochel begleitet wird, welcher seit 2017 außerdem als Aufsichtsrat fungiert. Es ist immer wieder schön die Früchte harter Arbeit zu sehen, deswegen drücken wir natürlich auch die Daumen für die Nominierung des AC²-Innovationspreises.
Danke für die tolle Zusammenarbeit!
Offene JTBD Clubhouse Diskussion
Aufzeichnung von Freitag, 30. April 2021
Offener Jobs to Be Done (JTBD) Innovation Talk auf Clubhouse – Im Rahmen unseres JTBD Meetups. Für Einsteiger und erfahrene Praktiker, jede/r* kann mitmachen, mitreden, sich vernetzen. Alexander Moths, Tim Klein, Florian Hameister und Peter Rochel diskutieren Interviewtechniken für Kundeninterviews. Ihr fragt euch, wie ihr zu den Events auf Clubhouse kommt? Gleich hier: https://www.clubhouse.com/club/creating-progress
00:00.000 Intro
00:04:57 Thematischer Einstieg
00:05:16 Warum Interviewtechnik so wichtig ist
00:06:38 Interviewgäste gewinnen
00:08:11 Geeignete Interviewgäste
00:12:14 Eine Frage der Haltung
00:15:23 Der Mom-Test
00:17:42 Die zentrale Frage
00:20:24 Den richtigen Rahmen schaffen
00:22:06 Wie Kunden auf JTBD Interviews reagieren
00:23:56 Interviewdauer und Anzahl
00:27:19 Regionale Unterschiede und Plaudertaschen
00:31:07 Hilfsmittel zur Mustererkennung
00:35:30. Praxiseinsatz der Interviewtechniken
00:39:05 Die Job Elemente einkreisen
00:42:52 Das Geheimnis um so viel aus einem Interview rauszubekommen
00:55:41 Ist das die richtige Fragetechnik auch bei bestehenden Produkten?
01:03:39 Get Out
Du möchtest keins unserer zukünftigen Meetups verpassen? Dann melde dich hier auf meetup.com in unserer Gruppe an: Hier in die JTBD Innovation Meetup-Gruppe
Noch nicht genug? Verstehen wir! Noch mehr Input zum Thema Innovation und JTBD Interviews findest du hier im dreiteiligen Podcastspecial zum anhören und mitnehmen, Teil eins der Serie ist direkt hier.
Peter Rochel zu Gast bei Blickwinkel Kunde, im Praxistalk mit Mr. Kundenbrille Dr. Oliver Ratajczak. Es ging um JTBD und das Wheel of Progress, sowie um praxisnahe Tipps und Tools, die dir dabei helfen, deine Kunden so zu verstehen, dass daraus unmittelbar Fortschritt für Kunden und für dein Geschäft entsteht. Hier ist die Aufzeichnung!
Dr. Gregor Reither über „Better Future Coffee – Nachhaltigkeit ist die Geschäftsgrundlage die niemand kauft“ und Bürokaffeewahnsinn
In dieser Podcast Episode geht es um Kaffee und Nachhaltigkeit – eben nachhaltigen Kaffee. Obwohl wahrscheinlich jeder schon mit dem Trendgetränk in Berührung gekommen ist, tun sich einige Fragen auf: Wie wird man Kaffeeröster? Wie behauptet man sich gegen Mitstreiter? Und wie trinkt ein Kaffee-Enthusiast sein Heißgetränk-of-Choice? Peter Rochel und Gregor Reither reden darüber, wie man mit einem Start-Up erfolgreich wird; man guten Kaffee mit gutem, nachhaltigen Gefühl produziert und welche Aufgaben das Produkt für den Konsumenten erfüllen muss. Dabei tauchen sie sehr tief und ausführlich in die Thematik von Aromen und Nachhaltigkeit für den Massenmarkt ein.
Hier direkt I+U Staffel 2 Episode 015 anhören
00:00:00.000 Intro
00:02:53 Vorgeschichte Kaffeeröster
00:09:49 Eine Sorte Kaffee reicht
00:16:48 Schleichkatze (Katze, nicht Meerkatze oder Affe)
00:25:50 Job für Kaffee
00:35:42 Röstverfahren
00:38:24 Qualität der Bohne
00:45:38 Anbau und Arbeitsbedingungen
00:49:46 Besser für das Klima
00:55:53 Klimaschäden die Kaffee verursacht
01:01:46 Ökonomische Grenzen für nachhaltigen Kaffee
01:14:57 Freiwillig mehr zahlen – geht das?
01:16:28 Nachhaltig herausfordernd: Verpackung
01:20:47 Speziell für Unternehmen
01:26:47 Unverpackt Liefergebiet
01:28:22 Veränderungstreiber
01:30:43 Der B2B-Job für guten Kaffee
01:41:47 Tipps und get out
Tip: Zu dieser Podcast-Episode empfiehlt sich eine Tasse Filterkaffee, Cappuccino, Espresso, Latte Macchiato,…. – wie ihr seht, die Optionen sind endlos.
Besuche uns auf unserem Meetup und tausche dich dort oder bei Clubhouse mit Innovations- und JTBD-PraktikerInnnen aus!
Offene JTBD Clubhouse Diskussion
Freitag, 07. Mai 2021
17:00 bis 18:00 MEZ
Offener Jobs to Be Done (JTBD) Innovation Talk auf Clubhouse – Für Einsteiger und erfahrene Praktiker, jede/r* kann mitmachen, mitreden, sich vernetzen. Alexander Moths, Tim Klein, Florian Hameister und Peter Rochel diskutieren – zwischen Innovation und TV. Wie immer natürlich unter Betrachtung von JTBD und Creating Progress. Schaltet ein! Gleich hier
*Clubhouse ist bisher leider nur für iOS Nutzer zugänglich.
Um keins unserer zukünftigen Meetups zu verpassen, melde dich doch hier auf meetup.com in unserer Gruppe an: Hier in die JTBD Innovation Meetup-Gruppe
Noch nicht genug? Verstehen wir! Noch mehr Input zum Thema Innovation und „Innovation, Research und was mit Medien“ findest du in unserer Podcastepisode mit Sonja Knab, von Burda Forward zum anhören und mitnehmen direkt hier.
JTBD Meetup #34 – Offener JTBD Clubhouse Talk
Freitag, 23. April 2021
16:00 bis 17:00 MEZ
Offener Jobs to Be Done (JTBD) Innovation Talk auf Clubhouse – Für Einsteiger und erfahrene Praktiker, jede/r* kann mitmachen, mitreden, sich vernetzen. Alexander Moths, Peter Rochel, Tom van Lochen und Florian Hameister diskutieren über Kundenbedürfnisse, Fortschrittwünsche und unentdeckte Marktchancen. Mit dabei natürlich auch die Jobs-to-be-Done Methodik und wie immer: Innovation. Hier geht es zum Event auf Clubhouse
*Clubhouse ist bisher leider nur für iOS Nutzer zugänglich. Finden wir auch schade.
Wenn du keins unserer zukünftigen Meetup verpassen möchtest, denn melde dich hier auf meetup.com in unserer Gruppe an: Hier in die JTBD Innovation Meetup-Gruppe
Noch nicht genug? Verstehen wir! Noch mehr spannende Events findest du hier: https://publishing-events.com
SPECTR ist ein Magazin für Optiker und Brillenliebhaber – aber es ist noch viel mehr als das. 2011 erschien die erste Ausgabe mit Foto-Features und Designs, die an Lifestyle-Magazinen erinnern, anstatt an Fachzeitschriften. In dieser Episode sprechen wir mit Verleger und Editor Stefan Dongus über die Gefahren des Printmarktes durch Influencermarketing, die aktuelle Situation der Digitalisierung in der Optikbranche und wie wichtig ein innovativer Onlineauftritt für den deutschen Brillenmarkt ist..
Stefan Dongus, Verleger und Editor von SPECTR und begeisterter Brillenliebhaber. Nach seiner Ausbildung zum Diplomkaufmann in den 90er Jahren, die von der Skatekultur geprägt war, gründete er 2003 die Monday Publishing GmbH, für die er heute noch als Geschäftsführer tätig ist. In seiner Freizeit gilt er auch als professioneller Brillenputzer.
Wheel of Progress, Jobs to Be Done, agiles Arbeiten, Design Thinking, Business Model Canvas und, und und… sind sicherlich alles geniale Methoden und hervorragende Werkzeuge.
In der Praxis ist die zügige und sichere Einführung von Tools und Methoden besonders schwierig. Oft werden gute und neue Ansätze verbrannt und sind dann nur die nächste Sau, die durchs Dorf getrieben wurde.
Nur das nachhaltige Implementieren bringt Unternehmen relevanten Fortschritt und echte Vorteile.
In dieser Episode geht es darum wie Neues zügig, nachhaltig und effizient in Unternehmen implementiert wird.
„Wenn Menschen aus den unterschiedlichsten Bereichen an einem Ort zum Arbeiten zusammenkommen, ist das manchmal der Beginn einer spannenden Reise, in neues Terrain – dabei stößt man nicht selten auf Unerwartetes und vor allem auf jede Menge Ideenreichtum.“ – So steht es auf der Website von Share DnC.
Wem und wie verhilft Coworking zu mehr Innovationskraft, und wie baut man eine erfolgreiches Business Model als Plattform auf? Genau das bespricht Peter Rochel mit Philipp Hartje, dem Gründer und Geschäftsführer von Share DnC. 2015 wollte Philipp mit seinen 2 Mitgründern nichts weiter, als von Köln aus das „airbnb für Büroflächen“ erschaffen. Heute ist Share DnC die größte Plattform für die Vermittlung von Büroflächen, und bietet in über 200 deutschen Städten Büroflächen zur Untermiete an.
Share DnC ist 2015 angetreten um Unternehmen eine einfache Möglichkeit zu bieten ungenutzte Büroflächen unterzuvermieten. Inzwischen bezeichnet sich das Kölner Unternehmen als größte Plattform für die Vermittlung von Büroflächen, mit über aktiven 1.000 Anbietern an über 200 Standorten. Aktuell ist Share DnC in Deutschland und Österreich aktiv, will aber international weiter expandieren.
Eckhart Böhme und Peter Rochel berichten von den aktuellen Entwicklungen und einem neuen JTBD Modell, das sie gerade entwickeln. Die beiden haben ein neues Modell entwickelt, dass die bestehenden Modelle integriert. Es soll ausserdem Werkzeug wie Kommunikationsmittel zugleich sein und Komplexität reduzieren.
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Wie findet man die Mitarbeiter, die man für die Zukunft von Unternehmen braucht, aber nicht kennt? Jedenfalls nicht so, wie sie üblicherweise gesucht werden. Jemand der das am eigenen Leib gelernt hat ist der Gründer Dennis Schenkel. In Dieser Episode geht es mit Dennis um New Work, Digital Misfits, Probleme und Lösungen. Lösungen auf der Suche nach Jobs und/oder Digitalen Talenten.
(Bildergalerie einfügen)
Fotos der Digital Misfits Konferenz 2019 ©Constantin Ehrchen
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Dennis Schenkel ist Initiator der Digital Misfits, Gründer und CEO von Highway SIX und war bis 2017 Vorstandsmitglied im Deutschen Crowdsourcingverband e.V.
Teil 2/2 zum Thema bessere Nutzererlebnisse mit Stefan Freimark.
In Episode 035 sprechen wir über die Praxis des UX Design. Am Beispiel einer App für Bikesharing und Peters Bikesharingerlebnis geht es um die konkreten Ansätze im User-Research.
Im Grunde geht es dabei darum es den Nutzern leicht zu machen… ein Produkt zu verwenden oder einen Service zu buchen… aber dass ist leichter gesagt als getan.
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Stefan ist Associate Director für Experience- und Service Design der Digitalagentur Aperto. Aperto wurde 1995 in Berlin gegründet und gehört mit seinen mehr als 400 Mitarbeitern zu den größten Digitalagenturen der DACH Region. Seit 2016 gehört die Apertogruppe, zu der auch Plantage IX gehört, zu IBM IX.
Stefan ist seit spätestens 2010 mit dem Thema Mental Models sichtbar, 2016 hat er mit einem JTBD-Vortrag die UX-Scene aufgemischt und ist in der Agilen Szene als Mentor und Trainer bekannt.
Kontakt:
Was macht eigentlich ein UX-Designer, und was hilft UX’ern dabei Produkte zu entwickeln, die Menschen unbedingt haben wollen…?
Darum geht es in Episode 034, Peter Rochel spricht darüber mit Stefan Freimark von Aperto.
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Stefan ist Associate Director für Experience- und Service Design der Digitalagentur Aperto. Aperto wurde 1995 in Berlin gegründet und gehört mit seinen mehr als 400 Mitarbeitern zu den größten Digitalagenturen der DACH Region. Seit 2016 gehört die Apertogruppe, zu der auch Plantage IX gehört, zu IBM IX.
Stefan ist seit spätestens 2010 mit dem Thema Mental Models sichtbar, 2016 hat er mit einem JTBD-Vortrag die UX-Scene aufgemischt und ist in der Agilen Szene als Mentor und Trainer bekannt.
Kontakt:
Welchen Job to Be Done erledigt ein Cocktail, um (beinahe) als bester der Welt zu gelten? Welche Aufgabe erledigt eine Cocktailbar so gut, dass ihr Betreiber immer wieder zu den besten Gastgebern des Landes gezählt wird? Wie entwickelt man beinahe jedes Jahr neue Cocktails, die nicht nur Szene-Experten und „Nerds“ begeistern, sondern auch ein breites Publikum verzücken?
Einer der es wissen könnte ist Indika Silva, einer der besten Bartender Deutschlands. Mit ihm sprechen Alexander Moths und Peter Rochel über sein Vorgehen, sich jeden Abend auf höchstem Niveau mit viel Aroma neu zu erfinden.
Eine akustische Exkursion in faszinierende Aromawelten zwischen Strategie, Innovation und Intuition.
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Nach seinen Stationen im Savoy Hotel, dem Spirits, der Nada Bar, oder der Shepheard Bar eröffnete Indika seine eigene Cocktailbar in Köln, den Toddy Tapper. Seit seiner Eröffnung 2016 wird der Toddy Tapper zu einer der besten Bars Kölns und Deutschlands gezählt.
Der Toddy Tapper ist zu finden in der Schillingstr. 27, 50670 KÖLN. Geöffnet ist Mo-Sa. ab 19:00 Uhr, die besten Tage um sich von Indika und seinen Leuten begeistern zu lassen sind von Montag bis Donnerstag.
Sobald die wertvollen Jobs to Be Done identifiziert und validiert wurden, ist es Zeit, bessere Produkte zu entwickeln. Das Ziel besteht darin, Produkte zu schaffen, die den höchsten Kundennutzen bieten. Peter Rochel bespricht mit Peter Sonderegger, dem Gründer von Strategyzer und Stattys, wie man dieses Ziel am besten erreichen kann.
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Peter Sonderegger ist Mitgründer der Strategyzer AG und der Stattys GmbH zusammen mit Alexander Osterwalder. Sein Unternehmen, Accentoris AG, ist in der Schweiz ansässig und spezialisiert auf die Erstellung digitaler Prototypen in sehr kurzer Zeit. Derzeit konzentriert er sich auf digitale Prototypen zur Anschlussicherung, nach Strategie und Ideation.
Wissenssicherung und Einarbeitung+
Buchtipps:
Weitere Podcastepisoden auf die verwiesen wurde
Hochinnovativ bleiben, agil führen, agil arbeiten und gleichzeitig wachsen. Darum geht es in Episode 031. Höre ausserdem, wie Einarbeitung und kulturelles Onboarding bei Seibert Media in agilen Teams gelöst werden. Mit Kai Rödiger und Peter Rochel.
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Seibert Media ist heute einer der größten Atlassian-Partner weltweit und ein aufstrebender Google-Partner. Das Wiesbadener Unternehmen produziert Lösungen für Social Intranets (Linchpin) und skalierte Agilität in großen Unternehmen mit SAFe (Agile Hive).
2018 wurde das Unternehmen in der Brandeins Thema Innovation, in der Kategorie Internet, Medien & Kommunikation, als eines der innovativsten gelistet.
Aktuell beschäftigt sich Kai mit den Herausforderungen von agiler Skalierung auf Team- und Unternehmensebene und unterstützt dabei, die teamübergreifende Zusammenarbeit zu verbessern.
Wissenssicherung und Einarbeitung+
Wie belegt man qualitative Ergebnisse? Wer die Jobs to Be Done identifiziert hat, sei es um Produkte zu verbessern oder gar eine Neuausrichtung des Unternehmens anzustoßen, muss absolut sicher sein. Eine typische Herausforderung der qualitativen Marktforschung und mit der Gefahr grobe Fehler zu machen. Wie belegt man Ergebnisse, die nur auf ein paar Kundeninterviews beruhen, aber große Auswirkungen für das Unternehmen haben können? Darum geht es in dieser Folge mit Eckhart Böhme und Peter Rochel.
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Eckhart Böhme und Peter Rochel stellen vor wie Sie in Jobs to be Done Projekten vorgehen um sicherzustellen die richtigen Jobs gefunden zu haben und welche Tools und Methoden dabei helfen.
Jobs to Be Done Jumpstarts 2019: Neue Termine!
Weitere Episoden zu Jobs to Be Done
In dieser Podcast-Episode spricht Peter Rochel mit Bob Moesta, einem der Haupt-Architekten der Jobs to Be Done Theorie. Es geht, neben etwas JTBD-Geschichte, vor allem um die Praxis im Alltag bei der Entwicklung von Erhaltenden-, Effizienz-, oder markterschaffenden Innovationen.
Diese Episode ist in englischer Sprache.
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Bob ist einer der Haupt-Architekten der Jobs to Be Done Theorie, Gründer und CEO der The Re-Wired Group. Mitte der 1990’er Jahre entwickelte Bob die Jobs to Be Done Theorie an der Seite von Havard Business School Professor Clayton Christensen. Seitdem hat er sie kontinuierlich angewendet, weiterentwickelt und für die Herausforderungen im Tagesgeschäft optimiert.
Als Lehrer, Visual-Thinker und Creator in nahezu jeder Branche hat Bob an der Entwicklung von mehr als 3.500 neuen Produkten mitgearbeitet.
Er ist Fellow des Clayton Christensen Instituts, sowie Gastdozent an der Harvard Business School, MIT Sloan School of Entrepreneurship und Northwestern University’s Kellogg School of Management.
Jobs to Be Done Workshops: Neue Termine!
Literaturverweise aus dieser Episode (Amazon Partnerlinks)
Weitere Episoden zu Jobs to Be Done
Ist Innovation zwangsläufig ein Hindernis für saubere Abläufe? Was auf den ersten Blick wie eine klassische Managementaufgabe aussieht, ist in der Praxis nur schwer zu erreichen: kontinuierliche Innovation, die zur Steigerung der Effizienz führt. Warum das so ist und was man dagegen tun kann, ist das Thema dieser Podcast-Folge mit Gavino Wismach, die hier zu hören ist.
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Es gibt drei Arten von Innovationen, die jede Organisation erbringen muss, um dauerhaft bestehen zu können. Dies schreibt Clayton M. Christensen, der Vater der disruptiven Innovation und der Jobs-to-be-done-Theorie, in seinem neuesten Buch „The Prosperity Paradox“.
Die Effizienzinnovation befähigt Unternehmen dazu mehr zu schaffen und gleichzeitig weniger Ressourcen dafür einzusetzen. Sie sind der Schlüssel zur Verbesserung von Profitabilität.
Gavino Wismach ist bei Oberwasser Consulting der Experte für Wissens- und Prozessanalysen. Er identifiziert Wissen in Unternehmen, fördert die dahinter liegenden Verhaltensmuster zutage und nutzt dieses Wissen zur Entwicklung von Personal und Organisation.
Jobs to Be Done Trainings und Workshops: Neue Termine!
Weiterführende Podcastepisoden
Literaturverweise aus dieser Episode
Wie ist man als Unternehmen innovativ, wenn das Tagesgeschäft gerade 100% Aufmerksamkeit verlangt? Über Business Model Innovation in der Praxis spricht Peter Rochel in Episode 027 mit David Muggli, Vorstand zweier Unternehmen die aktuell 3 Branchen mit regenerativer Energie auf die Sprünge helfen.
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David Muggli hat 2007 mit Benjamin Fritz ein Solarinstallationsunternehmen gegründet, welches die Solar- und Finanzkrise nicht nur überlebt hat, sondern er hat dieses Unternehmen zum Branchenprimus entwickelt. Ein Hochinnovatives Unternehmen, das bestehende Geschäftsmodelle von Installationsbetrieben, Autohändlern und Finanzdienstleistern in Frage stellt. All das auf Basis selbsterzeugter, regenerativer Energie.
Jobs to Be Done Jumpstart und WoP Masterclass: Neue Termine!
Im Innovate & Upgrade Podcast teilt Peter Rochel von Oberwasser Consulting sein Wissen und Erfahrungen rund um die Themen Unternehmensentwicklung, Business Model Design und agiles Management. In der 26. Episode taucht er in die Welt von „Playing Lean 2“ ein, einem Lernspiel, das die Innovationsmethodik und das Lean-Startup-Konzept auf spielerische Weise vermittelt.
Obwohl „Playing Lean 2“ ein Brettspiel ist, bleibt es ein ernstzunehmendes Strategietool. Es kann von zwei bis vier Personen oder Teams gespielt werden und bietet einen tiefen Einblick in wichtige Innovationsmethodiken wie das Thema Business Model Design oder Kundeninterviews.
Die Spielmechanik ist leicht erlernbar und auf Englisch gehalten. Dies sollte jedoch kein Hindernis sein, denn das Spiel bietet wertvolle Lektionen über Innovation und Strategie. Dabei ist es wichtig zu beachten, dass es im Unternehmenskontext am besten mit einem Moderator genutzt wird. So kann sichergestellt werden, dass alle Teilnehmer, insbesondere diejenigen, deren Englischkenntnisse begrenzt sind, wirklich etwas über Innovationsmethodik lernen können.
Wenn Du also nach neuen Wegen suchst, um Deine Firma zukunftssicher zu machen, höre Dir unbedingt die 26. Episode des Innovate & Upgrade Podcasts an. Und vergiss nicht, den Podcast auf Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts und weiteren gängigen Podcastplattformen zu abonnieren:
Jobs to Be Done Workshops: Neue Termine!
…dann hätten sie mir womöglich gesagt „Schnellere Pferde“. So soll es Henry Ford ausgedrückt haben. Viele Unternehmen führen bereits Kundeninterviews, was grundsätzlich sehr gut und wichtig ist.
Problematisch ist dabei lediglich, dass etablierte Methoden vollkommen ungeeignet sind um wirklich relevante Erkenntnisse daraus zu gewinnen. Erkenntnisse für kleine Verbesserungen werden gewonnen, die Fuck-Up-Quote von 90% ist damit aber nur mit Glück zu unterbieten.
Aus diesem Grund haben wir eine dreiteilige Spezialserie bei Innovate+Upgrade produziert um denjenigen zu helfen, die selbst lernen möchten JTBD Kundeninterviews zu führen. In den Episoden 023, 024 und 025 geht es um die Punkte:
i+u gibt es da, wo es Podcasts gibt, hier z.B.:
Im dritten Teil des Jobs to Be Done Interview-Spezial geht es um die Fragen an sich. Wenn es darum geht verdeckte Kundenbedürfnisse zu erforschen um daraus bahnbrechende Innovationen zu entwickeln, müssen wir sehr gute Fragen stellen. Es gibt vieles zu beachten und viele Fragen, die wir intuitiv stellen würden, führen in die Irre. In diesem 3. Teil wird vermittelt, welche Fragearten es in JTBD Kundeninterviews gibt und wozu sie eingesetzt werden. Mit praktischen Beispielen klären Peter und Eckhart ausserdem, was bei B2B Interviews anders ist als bei B2C Interviews.
Die Richtigen Fragen stellen und für jede Situation die richtigen Fragen haben um systematisch Jobs, Kräfte und Dimensionen zu entschlüsseln.
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Jobs to Be Done Workshops: Neue Termine!
Weitere Episoden zu Jobs to Be Done
Das Jobs to Be Done Meetup
Die JTBD Interviewkarten
Protokollsheet für JTBD Interviews
Kunden und Anwender sind Träger des relevantesten Wissens für Innovationserfolg. Sie sind die wichtigsten Entscheider über Erfolg oder Misserfolg, von etablierten und neuen Produkten, Services und Lösungen. Problematisch ist jedoch: Kunden können dieses Wissen nicht so benennen, das es für Produktentwickler direkt nutzbar wäre. Strukturierte Jobs to be Done Interviews helfen dabei, dieses Wissen zu identifizieren und nutzbar zu machen. In dieser Episode geht es um den strukturellen Aufbau von Jobs to be Done Interviews. Ausserdem besprechen wir hier die Werkzeuge, die wir selbst nutzen um Jobs to Be Done Kundeninterviews zu führen.
Struktur, Aufbau, Einstieg und die besten Tools für Kundeninterviews. So kommst du sicher an die wirklich relevanten Kundenbedürfnisse.
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Jobs to Be Done Workshops: Neue Termine!
Weitere Episoden zu Jobs to Be Done
I+U Episode 025 JTBD Intervies Teil 3 von 3Das Jobs to Be Done Meetup
Protokollsheet für JTBD Interviews
Die Jobs to Be Done Theorie ist so hilfreich, und die damit verbundenen Frameworks/ Methoden so erfolgreich, weil sie helfen perfekte Lösungen für echte Kundenbedürfnisse zu erschaffen. Die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns lässt sich dadurch drastisch reduzieren. Einer der wichtigsten Bausteine um an die erfolgsrelevanten Informationen zu gelangen, sind Kundeninterviews. Wie diese Interviews genau funktionieren wird in dem 3-teiligen Jobs to Be Done Interview-Spezial bei Innovate+Upgrade behandelt.
Worin unterscheiden sich Jobs to Be Done Interviews von gängigen Befragungen in der Marktforschung und von Tiefeninterviews? Worauf kommt es an, was ist unbedingt zu vermeiden? Peter Rochel und Eckhart Böhme erklären und zeigen, worauf es in Jobs to Be Done Interviews ankommt.
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Jobs to Be Done Workshops 2020: Neue Termine!
Weitere Episoden zu Jobs to Be Done
Das Jobs to Be Done Meetup
Stegimondo sei der erste Online Dachdecker, so schreibt es die Presse. Was Stegimondo tatsächlich ist und wie es funktioniert weiß Jens Oenicke, einer Gründer des Berliner Startups. In Episode 022 geht es um Chancen, Möglichkeiten und erprobte Rezepte für die Business Model Innovation im Handwerk.
Digitale Werkzeuge, Geschäftsmodell-Innovation und Prozesse als Schlüssel für die Zukunft im Handwerk. Jens Oenicke gibt tiefe Einblicke wie er den Herausforderungen des Handwerks begegnet, auch dem Fachkräftemangel.
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Jobs to Be Done Workshops: Neue Termine!
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Weitere Informationen
Yogi Berra soll einmal gesagt haben: „We’re lost, but we’re making good time“. Um die Frage, ob Künstliche Intelligenz im Marketing dazu verleitet die falschen Dinge immer besser zu machen, geht es im Gespräch mit Alexander Wunschel.
Programmatic Advertising und Automatisierung von Marketing wird immer leichter zugänglich, wann aber macht was genau Sinn? Worauf es ankommt und womit sich Unternehmen tatsächlich beschäftigen sollten diskutieren Peter und Alex hier bei Innovate+Upgrade in Episode 021.
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Alexander studierte Wirtschaftswissenschaften mit dem Schwerpunkt Wirtschafts-informatik, sowie Marketing und Kommunikationswissenschaften. Er ist spezialisiert auf Strategie für digitales Marketing und Audiomarketing. Der Podcastpionier ist außerdem Speaker, Vortragsredner und seit 2005 geschäftsführender Vorstand des Marketingklub München. Im März 2005 startete er seinen Podcast Blick über den Tellerrand und ist unter anderem hörbar in den Podcasts der DMEXCO oder der deutschen Telekom.
Jobs to Be Done Jumpstarts 2020: Neue Termine!
Kontakt zu Alexander Wunschel
Podcastempfehlungen
Teil 2 zum Thema 6. Revolution. Sebastian Baacke stellt seinen Marktbezogenen Ansatz vor, um Arbeitgebern Wettbewerbsvorteile am Arbeitsmarkt zu verschaffen.
Es gibt einen volkswirtschaftlichen und betriebswirtschaftlichen Zwang den Menschen mehr Lebensqualität in ihrem Arbeiten zu verschaffen. Das sagt Sebastian Baacke, Politikwissenschaftler, Betriebswirt und Gründer des Startups FairnessRatings. Mit ihm spreche ich heute über Fachkräftemangel, Employerbrandingund gute Arbeitgebersiegel als wertvolles Mittel zur Markenbildung als Arbeitgeber.
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Hier gibts Infos und Tickets zum JTBD Jumpstart in Düsseldorf
Kontakt zu Sebastian Baacke
Weitere Informationen zu Kondratjiew-Zyklen und New Work
Empfehlenswerte Siegel für faire Arbeitgeber
In der Zeit von KI und Automatisierung von Arbeitsprozessen brauchen Unternehmen dringend geeignetes Personal um überlebensfähig zu bleiben. In klassischen Berufen, in Industrie, Handwerk und Pflege, ist die Lage mitunter dramatisch. Der Kampf um Fachkräfte und Mitarbeiter bedroht scheinbar ganze Branchen.
Es gibt einen volkswirtschaftlichen und betriebswirtschaftlichen Zwang den Menschen mehr Lebensqualität in ihrem Arbeiten zu verschaffen. Das sagt Sebastian Baacke, Politikwissenschaftler, Betriebswirt und Gründer des Startups FairnessRatings. Mit ihm spreche ich heute über Fachkräftemangel, Employerbranding, New Work und die 6. Revolution
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Hier gibts Infos und Tickets zum JTBD Jumpstart in Düsseldorf
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Weitere Informationen zu Kondratjiew-Zyklen und New Work
Zur “Product People” Spezial-Konferenz
Ob IT – oder Non IT, Agile oder Non-Agile – hier gibt es Raum und Inspiration sich intensiv zu Alltags- und Herzensthemen auszutauschen, zu diskutieren, und voneinander zu lernen. Es geht um Strategie, operationalen Alltag, Digitalisierung, Innovation, Disruption… und mehr.Ticket sichern
Menschen aus den „klassischen“ Produkt- und Service-Welten (Non-IT und IT) mit Kolleginnen und Kollegen, die seit kurzem oder eventuell schon länger auf dem Weg in die „agil transformierte“ Welt sind. Es wird der Rahmen geboten sich gegenseitig wert-schätzend auf Augenhöhe zu vernetzen und gemeinsam erfolgreicher zu machen.
Die Product People – wird im Herbst 2018 erstmals klassische Konferenz und Open Space, gleichzeitig.
Hier zum Programm Tags: Innovation, Digitalisierung, Veranstaltungen, Agile Transformation
Was ist, und was kann Künstliche Intelligenz? Oder: Warum KI in den meisten Unternehmen gute Antworten auf falsche Fragen gibt, für sehr viel Geld. Und ausserdem: Wie man es besser machen kann.
Im Dialog mit Stefan Holtel, AI Explainer bei PwC. Mit ihm schauen wir auf Mythen und Fehleinschätzungen zum Thema Künstliche Intelligenz, sowie darauf was Unternehmen daraus machen sollten.
Hier gleich kostenlos abonnieren:
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Gibt es tatsächlich unterschiedliche Varianten oder gar Streit um die korrekte Bedeutung und Auslegung von Jobs to Be Done? Welche Unterschiede gibt es, und was funktioniert wie?
Heute zu Gast: Martin Pattera, Managing Partner von Strategyn iip. Mit ihm spricht Peter über Outcome-Driven Innovation® (ODI) und die Rolle der Jobs to Be Done in dem Ansatz von Anthony Ullwick.
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Diese Episode zu ODI und JTBD kannst du auch hier auf der Website hören:
Um erfolgreich zu sein, sollten sich Unternehmen nicht mehr auf das Produkt oder den Kunden konzentrieren. Vielmehr sollten sie sich damit beschäftigen, welchen „Job“ der Kunde zu erledigen versucht und die Bedürfnisse des Kunden erkennen.
Mit dem 6-stufigen „Outcome-Driven Innovation®“-Prozess setzet Strategyn iip die „Jobs-to-be-Done“-Theorie in die Praxis um. Die ODI-Ergebnisse helfen Kundenbedürfnisse richtig zu verstehen und Lösungen nach ihrem Beitrag zum Kundennutzen zu beurteilen. Dadurch wird der Erfolg von Innovationsprojekten besser prognostizierbar und das Risiko von Misserfolgen sinkt.
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Literatur zum Thema (z.T. Amazon Partnerlinks)
Weitere Links
Weitere Podcastepisoden zu Jobs to Be Done
Digitalisierung, Einsatz von KI, Datenschutzrichtlinien und Industrie 4.0. Das alles verändert Businessmodelle und Arbeitswelten. Aktuell und in Zukunft vermutlich zunehmend schneller. Nicht nur deswegen ist es besonders wichtig für Unternehmen sich mit ihren Prozessen und Workflows zu beschäftigen. Und zwar anders, als die meisten es bereits kennen. Ein kluger Umgang mit Prozessen ist einer der größten Hebel zum Produktivitätsgewinn.
Gavino Wismach und Peter Rochel sprechen über verschiedene Zugänge und Ansätze sich dem Thema zu nähern, sowie die 3 gröbsten Fehler.
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Literatur zum Thema (Amazon Partnerlinks)
Nützliche Tools zur Visualisierung
Wie agile Transformation im echten Leben funktioniert. Mit Christian Düngfelder und Joel Fernandez von Mint Solutions – einer agil arbeitenden Personalberatung mit Niederlassungen in München und Köln.
Christian Düngfelder ist Gründer und Geschäftsführer von MINT Solutions, einer auf MINT-Berufe spezialisierten Personalberatung. Mit ihm bespreche ich, wie es in seinem Unternehmen zur Agilen Transformation kam und wie seine Unternehmersicht darauf ist. Sein Mitarbeiter Joel Fernandez gibt uns Einblicke aus der Mitarbeiterperspektive.
Peter Rochel zu Gast bei einem agil arbeitenden Unternehmen, ausserhalb der Softwarebranche.
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Literatur (Amazon):
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Tags: Wissensmanagement, Unternehmenskultur, Podcast, Agile Transformation
Wie agile Transformation die Produktivität von Unternehmen deutlich steigert und kontinuierlich verbessert. Mit Halina Maier von Agile Sales.
Halina Maier ist Agile Coach, Vordenkerin, Unternehmerin und Autorin des im März 2018 bei Wiley erschienenen Buchs „Agiles Verkaufen“. Mit Ihr geht es in diesem Podcast um Grundlagen, Tricks und Kniffe der Agilen Transformation. Sie sagt: „Agile Transformation muss im Vertrieb anfangen“. Hier klären wir, warum das so ist und wie es funktioniert.
Halina Maier und Peter Rochel führen dich in die Grundlagen ein, zur agilen Organisation.
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Business Model Design ist heute eine Pflichtübung für jedes Unternehmen. In dieser Folge zerlegen wir das Business Model Design einer Bäckerei und schauen nach Innovationspotenzialen. Höre zu und erfahre, wie man dass Business Model einer Bäckerei innovativ und strategisch verbessern kann.
Am Beispiel eines Bäckereibetriebs führen wir vor, wie Geschäftsmodell Innovation beginnen kann. Wir nehmen die Business Modell Canvas und bauen Stück für Stück, Modul für Modul, das Geschäftsmodell einer Bäckerei auf. Um es anschließend auf Innovationspotenziale abzuklopfen…
Business Model Potenzial Workshop
Literaturtipps:
Erhalte wertvolle, evidenzbasierte Jobs to Be Done Stories und tiefe Einblicke dazu, was deine Kunden wirklich bewegt. Unsere Jobs to Be Done Interviewer sind ausgewiesene Experten und finden in kürzester Zeit heraus wo in Zukunft dein größtes Innovationspotenzial liegt. Jetzt anrufen und informieren unter +49 221 16841669
Du willst JTBD-Interviews nicht selbst durchführen? Dann beauftrage Experten damit. Die von unseren JTBD-Spezialisten durchgeführten JTBD-Interviews liefern wertvolle Ergebnisse und das garantiert! Egal in welchem Bereich du tätig bist oder wie Jobs to be Done für dich einsetzen möchtest.
Jobs to Be Done Interviews sind das wichtigste Element um adressierbare Kundenbedürfnisse und die Jobs to Be Done zu ermitteln.
Das heißt, konkrete Ansätze mit denen sich die Fuck-Up-Quote der Produktneueinführungen von 9:1 umkehren lässt. Wichtigste Grundlage für erfolgreiche Innovation in allen Bereichen. Prozesse, Produkte/Services und Geschäftsmodelle. Egal ob es um inkrementelle Verbesserungen oder bahnbrechend Neues geht.
Aus jahrelanger Praxis wissen wir, 2 Dinge:
Es ist essentiell zu wissen, welche Kunden-„Jobs“heute nur unbefriedigend durch die angebotenen Lösungen adressiert werden und welche Produkte im Wettbewerb miteinander stehen. Es hilft dir zu verstehen, wofür Kunden gerne mehr zahlen möchten und zeigt warum sie ein Produkt kaufen oder nicht.
Jetzt anrufen und informieren unter +49 221 16841669
Das Geschäft läuft gut und das Unternehmen oder ein Geschäftsbereich beginnt stark zu wachsen. Mitarbeiter werden eingestellt und Produktionskapazitäten geschaffen. Auf einmal geht nichts mehr so wie bisher, die Stimmung kippt, Stress nimmt zu, Kunden werden unzufrieden oder die Zahlen laufen in den roten Bereich… Das ist passiert häufig bei jungen Unternehmen und Startups – aber es gibt Mittel gegen solche Wachstumsschmerzen.
Wie man es hinbekommt mit mehr Mitarbeitern, Aufträgen und Kunden zurechtzukommen… und den Sand aus dem Getriebe zu holen, das hörst du hier.
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Literaturtipps (Amazon Partnerlinks):
Ganzheitliches Wissensmanagement: Warum Unternehmen deutlich mehr brauchen als eine Software
Das Value Proposition Design beschreibt, wie mit Produkten und Services Wert für Kunden geschaffen wird. Eckhart Böhme und Peter Rochel stellen vor, wie man mit der Value Proposition Canvas, Hypothesen für unwiderstehliche Nutzenversprechen entwickelt.
Eckhart Böhme sagt: „Zieh‘ ein T-Shirt an auf dem steht: Ich bin nicht mein Kunde„
Der häufigste Fehler beim Value Proposition Design ist es, sich nicht komplett von seinen Produkten oder Angebot zu lösen. Die rechte Seite des Canvas hilft dabei Hypothesen zu bilden, was für Kunden wirklich wichtig und von Bedeutung sein könnte. Hier werden die Jobs to Be Done benötigt, als zu erledigende Aufgaben, die dem Kunden einen konkreten Fortschritt ermöglichen.
Alexander Osterwalder sagt: „Für erfolgreiche Innovation muß man den Kunden verstehen, nicht gestalten„.
Sobald die Jobs to Be Done des Kunden, die daraus resultierenden Probleme und konkreten Gewinne validiert wurden, wird das Nutzenversprechen entwickelt. Dieses Nutzenversprechen oder Wertangebot wird „maßgeschneidert“ auf die relevantesten und wertvollsten Kundenbedürfnisse abgestimmt.
Value Proposition Canvas zum Download
72% Aller neu eingeführten Produkte scheitern am Kunden
Literaturtipps (Amazon Partnerlinks):
Value Proposition Design – Alexander Osterwalder
Besser als der Zufall – Clayton M. Christensen
Business Model Design ist heute eine Pflichtübung für jedes Unternehmen. In dieser Folge zerlegen wir das Business Model Design eines Heizungsbaubetriebs und schauen nach Innovationspotenzialen.
Am Beispiel eines Heizungs und Sanitärbetriebs führen wir vor, wie Geschäftsmodell Innovation beginnen kann. Wir nehmen die Business Modell Canvas und bauen Stück für Stück, Modul für Modul, das Geschäftsmodell eines Heizungsbauunternehmens auf. Um es anschließend auf Innovationspotenziale abzuklopfen…
Business Model Potenzial Workshops
Strategien um neue Märkte zu erobern
Sicherlich eines der wichtigsten Businessbücher dieses Jahres – In Episode 008 besprechen wir es ausführlich. Eckhart und Peter zeigen welche kulturellen Herausforderungen der Startup Way birgt und wie der Wandel zum modernen innovativen Unternehmen gelingt.
MVP, Pivot, JTBD, agile Organisation – All das sind Methoden und Werkzeuge der radikal innovativen und super erfolgreichen Startups im Silicon Valley. Altmodische Unternehmen werden eher mit Vokabeln wie Hierarchien, Kennzahlen, Detailversessenheit und Projektplänen in Verbindung gebracht. Kein Wunder, denn es ist genau das was diese Unternehmen für lange Zeit erfolgreich gemacht hat.
Clayton Christensen schreibt, dass Ries hier in Form einer praktischen Anleitung aufgeschrieben habe was er selbst jahrelang erforscht hätte: Was man genau tun muss um dauerhaft erfolgreich zu sein. In seinem Buch The Innovators Dilemma beschrieb er selbst bereits die Schwierigkeiten und großen systemischen Herausforderungen, die das mit sich bringt.
Business Model Potenzial Workshop
Links zum Buch:
Business Model Innovation gehört heute zur Pflichtübung für jedes Unternehmen. In dieser Folge zerlegen wir das Business Model Design eines Staubsaugerherstellers und schauen nach Innovationspotenzial.
Am Beispiel eines Staubsaugerherstellers führen wir vor, wie Geschäftsmodell Innovation beginnen kann. Wir nehmen die Business Modell Canvas und bauen Stück für Stück, Modul für Modul, das Geschäftsmodell eines Staubsaugerherstellers auf. Um es anschließend auf Innovationspotenziale abzuklopfen…
Business Model Potenzial Workshop
Literaturtipps:
Business Model Innovation gehört heute zur Pflichtübung für jedes Unternehmen. Was aber ist Innovation auf Geschäftsmodellebene – und was ist es nicht?
In Episode 006 stellen wir vor wie man sich dem Thema Business Model Innovation nähert. Höre warum es so unfassbar wichtig ist, und welche Tools es dazu braucht.
Jedes Unternehmen muss in der Lage sein Wert für sich selbst zu schaffen, damit es überlebensfähig ist. Die Art und Weise wie das geschieht bestimmt das Business Model Design. Geschäftsmodelle, oder Business Model Designs, stehen heute zueinander im Wettbewerb. Insbesondere mit Hinblick auf die sogenannte Digitalisierung. Immer mehr Komponenten von Geschäftsmodellen machen sich digitale Möglichkeiten zu Nutze. Dadurch entstehen mitunter riesige Wettbewerbsvorteile, nicht nur im Hinblick auf die Skalierungsmöglichkeiten.
Ein guter Anfang ist zunächst das erfassen und analysieren des vorhandenen Geschäftsmodells. Allein daraus ergeben sich oftmals bereits die ersten Ansätze. Wer sein Business Model Design im Blick oder im Kopf hat erkennt intuitiv das große Ganze, sowie komplexe Wechselwirkungen. Man versetzt sich in der Lage sofort Schwachstellen auszumachen oder Chancen zu erkennen, systematisch optimieren und sogar innovieren zu können.
Business Model Thinking bezieht sich auf den Prozess der Entwicklung, Gestaltung und Innovation des Geschäftsmodells eines Unternehmens. Dabei geht es um verschiedene Aspekte wie Werkzeuge, Methoden und praktische Strategien für die Unternehmensentwicklung sowie um die miteinander verbundenen Themen des Geschäftsmodelldesigns, Jobs to be Done, Unternehmenskultur, agiler Organisation und Wissensmanagement. Ziel des Business Model Thinking ist es, Unternehmen bei der Sicherung ihrer Zukunft und deren Verbesserung zu unterstützen, indem man ein besseres Verständnis dafür hat, was ein erfolgreiches Geschäft ausmacht.
Ein besonders relevantes Thema im Business Model Thinking ist heute das digitale Geschäftsmodell. In Zeiten der digitalen Transformation werden digitale Geschäftsmodelle immer wichtiger, da der Fokus von der Verkauf von Produkten und Dienstleistungen hin zur Bereitstellung digitaler Dienstleistungen geht, die die Erfahrung und Nutzbarkeit von Produkten verbessern und die Gewohnheiten der Nutzer nachhaltig verändern. Darüber hinaus können digitale Technologien Geschäftsprozesse deutlich verbessern und effizienter gestalten als je zuvor.
Es ist wichtig, zwischen digitalen Geschäftsmodellen und Geschäftsmodellen zu unterscheiden, die nur durch digitale Technologie möglich sind. Während digitale Technologien ein Geschäftsmodell stark beeinflussen können, definieren sie es nicht zwingend. Ein digitales Geschäftsmodell bezieht sich auf ein Modell, das auf die Bereitstellung digitaler Dienstleistungen ausgelegt ist, während ein Geschäftsmodell, das durch digitale Technologie möglich ist, auf ein Modell verweist, das digitale Technologien nutzt, um Prozesse zu verbessern, mit externen Stakeholdern zu kommunizieren oder bestimmte Aufgaben zu automatisieren.
Zusammenfassend ist Business Model Thinking ein wichtiger Aspekt der strategischen Unternehmensentwicklung und hilft Unternehmen zu verstehen, was den Erfolg antreibt und wie man für die Zukunft planen kann. Der Fokus auf digitalen Geschäftsmodellen zeigt die Bedeutung der digitalen Transformation im heutigen Geschäftsumfeld.
Business Model Potenzial Workshop
Literaturtipps:
Ein wichtiger Schlüssel für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen sind Prozesse. Prozesse legen fest wie etwas getan wird. Das Wissen darüber ist oftmals nur schwer greifbar, obwohl die Optimierung, Automatisierung und Digitalisierung von Prozessen zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren der Wissensgesellschaft zählen. Ausgangspunkt für Innovation von Workflows und Kostenstrukturen.
Gavino Wismach und Peter Rochel sprechen über Prozessinnovationen und unterbewußtes Wissen darüber. Erfahre hier, wie es erfasst und dokumentiert werden kann.
Peter: Hallo Gavino, schön dass du da bist. Erzählung mal kurz stichwortartig wer du bist und was dich mit den Themen Wissen und Innovation verbindet und woran du gerade arbeitest.
Gavino: Hallo Peter, ich komme aus dem Bereich Bildung, ursprünglich aus dem Sportwesen. Inzwischen hab ich nun einen langen Weg durch Projekte, durch eine Vernetzung zwischen Schule, Vereinen und Jugendsozialarbeitdurchlaufen. Mit der Frage, wie kann ich eigentlich Wissen von den einzelnen Bereichen die alle ihr Spezialwissen haben, miteinander verbinden und wie können andere davon profitieren. Das heißt ich habe mich sehr früh mit dem Thema Wissen und Wissensvermittlung beschäftigt, ohne mir eigentlich Gedanken zu machen, dass das im größerem Rahmen vielleicht unter dem Begriff Wissensmanagement zu fassen wäre.
Dann haben wir vor zwei Jahren damit angefangen das Thema strukturiert aufzubauen und als Geschäftsfeld zu entwickeln. Beide waren wir der Meinung sind, dass Innovationen, agile Formen der Unternehmensführung und Wissensmanagement eigentlich Themen sind, die zwingend zusammengehören. Aus diesen Ideen ist beiläufig ein Buch entstanden, was auch in der Fachwelt durchaus für Furore gesorgt hat und einiges an Rezensionen nach sich gezogen hat. Jetzt, in letzterer Zeit haben wir dafür konkretere Einsatzfelder gesucht. Konkret nach Problemen von Unternehmen, die man mit Wissensmanagement lösen kann. Darüber sind wir zuletzt in dem Bereich Mitarbeiterwechsel und überall da wo es Schnittstellen zwischen Mitarbeitern gibt gelandet. Ganz konkret dann in dem Thema Einarbeitung. Dass heißt, wie kann ich Wissen und Prozesswissen, von Personen die aktuell auf Stellen sitzen, in Prozesse gießen und wie kann ich dieses Wissen für andere nutzbar machen.
Das heißt Innovation ist dabei kein eigenes Themenfeld aber es steckt halt immer drin, weil es letztendlich darum geht Dinge herauszufinden, Dinge fest zu gießen, um daraus neue Ideen entwickeln zu können.
Peter: Wenn ich mir das jetzt so anhöre und mich mal ein bisschen blöd stelle, denke ich mir: Das ist ja nicht so schwierig, dafür gibt es Wikis, man kann die Dinge die wichtig sind aufschreiben und außerdem stellen wir als gut organisiertes Unternehmen in der Regel ja ausgebildete Fachkräfte an. Wofür soll ich mich jetzt noch mit dem Thema Prozesse und auf eine andere Art mit dem Thema Wissensmanagement auseinandersetzen? Wozu?
Gavino: Wissen ist kein abstraktes Thema, was irgendwo im Unternehmen vorhanden ist, sondern es steckt in den Köpfen einzelner Mitarbeiter. Das heißt, um dieses Wissen überhaupt zu gewinnen, und mit ihm arbeiten zu können, muss ich es erst mal aus den Köpfen der Mitarbeiter rauskriegen. Gerade dieser Arbeitsschritt fehlt bei vielen Wikis. Da wird sich zwar über die Transfermethode Gedanken gemacht, aber darüber wo das Wissen eigentlich herkommen soll (nicht). Es ist im Prinzip der Kreativität der einzelnen Mitarbeiter überlassen, und auch letztlich dem Glück, dass die da das reinschreiben, was da reingehört weil es für das Unternehmen wichtig ist. Wir versuchen genau diesen Ansatz zu systematisieren, dass man mit gezielten Arbeitsschritten und relativ einfachen Methoden genau an das Wissen rankommt, was für das Unternehmen auch relevant ist.
Peter: Und wie kann ich mir das in der Praxis vorstellen? Also, was genau passiert da? Du hast eben gesagt ein Bereich woran du aktuell arbeitest sind Einarbeitungs- und Übergabeprozesse. Wir haben bei Unternehmen (oft bei unseren Kunden) beobachtet, dass die sich mit folgendem beschäftigen: „Wir haben irgendwie Druck am Arbeitsmarkt, es gibt eine relativ hohe Fluktuation von wichtigen Mitarbeitern. Die gut ausgebildeten Kräfte sind hart umkämpft und bleiben in aller Regel, nicht allzu lange im Unternehmen somit gibt es öfter mal Wechsel als wir das gerne hätten. Und wenn diese Mitarbeiter gehen und kommen, dann gibt das den ein oder anderen Anlass zur Sorge“. Erzähl mal was dabei aufgefallen ist, oder wer sich darum Sorgen macht und warum.
Gavino: Als erstes muss man mal vorweg schieben, dass die inhaltliche Ausbildung nur ein Teil der Qualität eines Mitarbeiters darstellt. Ein zweiter Teil, der im Regelfall sogar noch deutlich wichtiger ist, sind die internen Abläufe. Zum Beispiel wenn ich an die Softwareunternehmen denke, stellen sich folgende Fragen:
Das sind alles Dinge, die eigentlich nicht wirklich was mit Fachwissen zu tun haben, sondern Absprachen im Unternehmen sind.
Wenn ich diese Themen dem neuen Mitarbeiter nicht zur Verfügung stelle, dann hilft ihm auch seine inhaltliche Ausbildung nicht viel.
Zu den Personen, die es im Unternehmen betrifft, gibt es in jedem Unternehmen neuralgischen Punkte. Wir haben aktuell für ein Softwareunternehmen gearbeitet, wo eine Person gegangen ist, bzw. in Kürze gehen wird. Eine Person, die die kompletten Bestandsprojekte dieses Softwarehauses betreut. D. h. wenn diese Person geht, sind andere Kollegen nicht in der Lage, die Umsetzungsarbeiten, die diese Person gemacht hat, nachzuvollziehen. Das heißt, wenn diese Person überraschend gehen würde, kann niemand dieses Wissen zur Verfügung stellen. Es würde bedeuten, dass das Unternehmen die kompletten Bestandsprojekte nicht weiter betreuen kann und den Kunden sagen müsste: „Es tut uns leid liebe Kunden, wir können leider keinen Support mehr leisten“. Was natürlich eine immense wirtschaftliche Bedrohung für das Unternehmen darstellt und dementsprechend auch eine Menge Sorge bereitet.
Peter: O. k. und dann kommt man natürlich auf die Idee dieses Wissen muss natürlich gesichert werden und zweitens ist es eine gute Idee sich mal über den Übergabeprozess Gedanken zu machen. Wie kriegt man diesen Wissenssicherungs und Übergabeprozess effektiv und effizient hin, und wieso ist das relevant? Ich kenne kein Unternehmen, dass wirklich in Schieflage geraten ist weil eine Person gegangen ist.
Gavino: Du willst auf die Frage hinaus, wo der Unterschied zwischen dem ist was bisher so gemacht wird und wo wir drauf hinaus wollen, glaube ich.
Peter: Naja, denen ist es ja irgendwie aufgefallen, dass es sich lohnt etwas zu verändern. Also warum sollten sie das jetzt verändern. Es gibt ja Übergabeprozesse und auf einmal wird klar, da hängt eine ganze Menge mehr dran. Wie macht man das jetzt diesen Prozess zu innovieren? Wir haben ja gesagt Thema der Episode ist es „Sichern von Wissen und Prozesse innovieren“.
Jetzt haben wir hier (sehr grob) einen Prozess, so ganz vage nebulös erkannt, identifiziert. Wie gehen wir das jetzt an? Also wir nehmen jetzt mal dieses konkrete Beispiel: Es geht einerseits darum einen Übergabeprozess zu optimieren oder (vielleicht sogar) neu zu erfinden, und auf der anderen Seite überhaupt erst mal das Wissen zu sichern. Sind das zwei verschiedene Paar Schuhe oder ist das ein und dasselbe an diesem Fallbeispiel?
Gavino: Im Prinzip sind es Bausteine. Der erste Schritt ist die Wissenssicherung, denn nur wenn ich Wissen überhaupt erst mal feststelleund herausarbeite, bin ich in der Lage es weiterzugeben.
Die Frage danach, wie es dann weitergehen wird, hängt sehr von der Situation ab.
Hierzu 2 Szenarien:
Um nochmal auf den zweiten Teil zurückzukommen, zum Thema „Wo ist hier eigentlich die Innovation?“, glaube ich dass es zwei Aspekte gibt: Zum einen haben Unternehmen zwar grobe Prozesse mit denen sie Mitarbeiterwechsel organisieren, diese Prozesse beziehen sich aber meistens mehr auf die Administration. Auf die Fragen:
Der Bereich der inhaltlichen Tätigkeit, die gesamten Problemlösungen für typische Aufgaben, muss sich ein neuer Mitarbeiter selber erschließen. Genau in diesem Teil steckt aber die größte Zeitersparnis. In dem Moment wo ich mir selbst… Also aus der Sicht des Arbeitnehmers heißt das: „Ich muss mir erstmal einen Überblick verschaffen. Was macht meine Tätigkeiteigentlich aus? Da geht oft schon eine Menge Zeit ins Land. Im nächsten Schritt muss ich mir dann überlegen, wie gehe ich eigentlich an so Standardproblem ran, wie löse ich die, welche Mechanismen gibt es.“ Bis ein neuer Mitarbeiter seine eigenen Arbeitsmuster entwickelt hat, geht statistisch gesehen, ein halbes Jahr ins Land. Dann erst sind Mitarbeiter in der Lage ihre Aufgaben selbstständig im Sinne der Arbeitsstelle zu erledigen.
Genau hier steckt letztendlich die Innovation drin. Wir helfen, bestehende Lösungen und Workflows hocheffektiv zu identifizieren. Diese werden dann aufgezeichnet und dem neuen Mitarbeiter zur Verfügung gestellt. Dadurch ist dieser sehr viel schneller in der Lage seine Tätigkeiten selbstständig anzugehen. Er hat dann tatsächlich die Möglichkeit sein Wissen gezielt in die Prozesse einzubringen, weil er unmittelbar weiß wie die Prozesse bisher funktioniert haben.
Peter: Lass uns mal auf anderen Beispiele schauen, wo es ebenfalls um das Thema Prozesse geht (also nicht um eine Stellenübergabe). Prozess, die beschrieben werden oder vielleicht identifiziert und analysiert werden sollen, oder auch Wissens- und Kompetenztransfer. Wenn wir mal nur auf das Thema Prozesse gucken fällt auf dass z.B. gerade das Thema DSGVO (Datenschutz Grundverordnung), aktuell ist. Je nach Unternehmensgröße, müssen dafür viele Prozesse erfasst und beschrieben werden. Und wenn es um die Zertifizierung geht, d. h. beispielsweise die ISO 9001 Zertifizierung, dafür müssen ebenfalls Prozesse erfasst, beschrieben und analysiertwerden. Das ist ja für viele nur eine unangenehme Pflichtübung. Spannend ist es, wenn man den Bezug zu Wertschöpfungsketten herstellt. Etwa: Wie schaffen wir es noch besser zu werden (in der Produktqualität) und gleichzeitig deutlich günstiger? Dann bin ich im Bereich Prozesse und muss es erst mal hinbekommen diese zu Analysieren.
Nun habe ich beobachtet, dass es vielen Organisationen und Unternehmen sehr schwer fällt Prozesse wirklich sauber zu beschreiben. Warum ist das so und wie geht das? Wie kann man das einfach, pragmatisch und schnellmachen, ohne sich da Tage oder wochenlang mit aufzuhalten, oder sogar eigene Mitarbeiter dafür einzustellen, die es dann vielleicht auch nicht so richtig gut hinbekommen?
Gavino: Also ich glaube die Frage der Qualität von Darstellung, wird gerade bei Großunternehmen und der ISO 9001 durchaus mitbedacht. Viel wichtiger ist, dass wenige Unternehmen wirklich verstanden haben welche Kraft in diesen Prozessen steckt. Das sind so nach meiner Erfahrung häufig Darstellungen, die eher mathematisch sind, als dass sie didaktischwären. Das heißt, dass es zwar eine rudimentäre Aufzeichnung darüber, wie so ein Entscheidungsweg läuft gibt, aber es hilft dem Mitarbeiter in der Praxis nicht.
Prozesseschreibungen sind zumeist keine Handlungsleitfäden. Darin besteht der erste große Unterschied in der Herangehensweise. Wenn man einen Prozess so schreibt, dass er wirklich die Entscheidungswege des einzelnen Mitarbeiters aufführt und Handlungshilfen gibt, zum Beispiel in Situationen in denen es mehrere Möglichkeiten gibt wird es spannend. Es können beispielsweise Suchheuristiken zur Verfügung gestellt werden, dazu wie ein Mitarbeiter eine Entscheidung treffen kann. Man kann aufzeigen, nach welchen Kriterien sich Jemand für Weg A oder Weg B entscheidet, dann habe ich Prozesse die auch deutlich alltagstauglicher sind. Erst wenn ein Mitarbeiter wirklich für sich merkt: „Dieser Weg hilft mir und der bringt mich in der Praxis weiter“, nur dann wird diese Arbeitshilfe auch in der Praxis benutzen. Das heißt, der erste Weg besteht darin, sich anfangs bewusst zu werden welche Kraft in diesen Prozessen steckt und sie dann auch mit entsprechender Ernsthaftigkeit anzugehen.
Die Frage ob ein Unternehmen das selber machen kann, und wie es das selber machen kann, ist in meiner Perspektive nicht so ganz einfach zu beantworten, denn wir reden hier von in vielen Punkten unterbewusstenWissens. Wenn du einen Verkäufer fragst, was er tut damit es zum Vertragsabschluss beim Kunden kommt, würde er dir das nicht erklären können, weil es automatisierte Tätigkeiten sind. Ein ganz einfacher Weg, den jeder gut nachvollziehen kann, ist sich mal zu überlegen, wie funktioniert eigentlich Autofahren? Fast jeder von uns kann Autofahren, aber die wenigsten werden in der Lage sein genau zu sagen mit welchem Druck, zu welchem Zeitpunkt sie bestimmte Tätigkeiten machen, zu beschreiben wohin der Blick in welcher Situation geht. Da wird keiner von uns in der Lage sein das so zu formulieren. Das heißt, wir arbeiten hier mit Methoden die ausder Tiefenpsychologie kommen, die zunächst das Ziel haben unterbewusstes Wissen überhaupt wahrnehmbar oder transportabel zu machen.
Ich glaube letztendlich könnten Unternehmen das schon selbstständiglösen, sie brauchen dann aber einzelne verantwortliche Personen aus der Personalentwicklung oder ähnlichem, die einmal wirklich gezielt zu diesem Thema geschult worden sind. Dann gibt es schon Methoden und Möglichkeiten das auch selbst umzusetzen.
Peter: Was ich jetzt noch gern von dir hätte, wäre vielleicht so ein kleiner Hack oder Livehack. Ein pragmatischer Tipp: Was kann ich machen wenn ich einen Prozess einfach nur erst mal beschreiben möchte, um ihn mir dann später anschauen zu können und auf Optimierungspotenzial zu prüfen. Ich mache hierzu mal ein Beispiel, das mir gerade eingefallen ist. Es geht um ein einen kleinen Industriebetrieb und da gibt es gerade die Aufgabe Prozesse zu beschreiben. Warum, das lassen wir einmal dahingestellt. Es gibt dort eine Werkshalle, in der produziert wird und es gibt unterschiedliche Workstations. Das ist jetzt keine industriell aufgebaute vollautomatisierteFabrik, sondern es ist alles noch sehr handwerklich. Wenn ein bestimmter Arbeitsschritt abgeschlossen ist, dann gibt es dort so einen Wagen auf den Werkstücke drauf abgelegt werden. Nun ist aufgefallen, dass es irgendwie hakelt und Verantwortlichkeiten nicht klar sind. Also wurde darüber folgendermaßen nachgedacht: „O. k. der Wagen mit dem Werkstück steht jetzt an dem Standort A, wenn der eine Arbeitsschritt abgerbeitet ist muss er an eine nächste Station gebracht werden. Aber es war total unklar wer ist eigentlich sinnvoll dafür verantwortlich. Also wie kommt der Wagen von A nach B?“ Manchmal funktionierte das, und manchmal funktionierte das irgendwie nicht. Dann wurde jemand beauftragt, sich damit auseinanderzusetzen, wie es denn jetzt aktuell genau gehandhabt wird. Wie ist es eigentlich wirklich? Was passiert hier tatsächlich? Allein bei der Dokumentation, da hat es schon gehakt. Welchen Tipp kannst du diesem Unternehmen jetzt geben, um sicher zu identifizieren wie sieht eigentlich der aktuelle Prozess aus? Was kann machen um da überhaupt mal neutral drauf gucken zu können?
Gavino: Also der erste Schritt wäre sich zunächst mit den beteiligten Personen (und den Personen die diesen Wagen von A nach B transportieren) zu unterhalten und zu fragen wer macht hier eigentlich was?
Dabei wird sich wahrscheinlich in deinem Fall schon heraus stellen, dass wenn man mit drei Leuten spricht, drei verschiedene Version bekommt. Versionen von, wie denn da eigentlich was wozu gehört. Denn offensichtlich gibt es da ja keine Vereinheitlichung. In dem Moment wo ich einen solchen Stand identifiziert habe, macht es eigentlich wenig Sinn an dem Alten festzuhalten, denn was hilft es einen schlechten Prozess zu automatisieren? Also wird es relativ schnell darum gehen überhaupt zu identifizieren wer diesen Auftrag idealerweise übernehmen kann und wie wird er dazu informiert wird.
Dafür muss man sich angucken wie die konkreten Abläufe sind. Es macht ja keinen Sinn von oben irgendwas festzulegen um dann festzustellen, dass die Person die dafür verantwortlich ist am ganz anderen Ende der Halle ist. Also hier hilft ein guter Schuss Pragmatismus und zur Visualisierung solch einfacher Prozesse sind Flowcharts sehr gut geeignet. Das kann man sich vorstellen wie Elektroschaltpläne, wo klare Linien vorgegeben sind, klare Entscheidungspole festgelegt werden und auch klar ist welche Optionen es gibt und wie die weiter funktionieren. Dafür gibt es einfache Open Source Programme wie yEd oder auch komplexere Produkte wie Microsoft Visio.
Peter: Wie krieg ich denn jetzt wirklich am Ende die Information da rein? Also wenn ich jetzt einem meiner Mitarbeiter im Unternehmen den Auftrag gebe: So hier kümmere dich bitte darum und mach das mal klar. Beschreib uns bitte, wie dieser Prozess genau aussieht. Was muss ich dem für einen Auftrag geben, damit der das hinterher in seine Software reinbekommt. Was soll der machen?
Gavino: Er muss sich im ersten Schritt mit den Personen unterhalten, die das Fachwissen haben. Keine Person im Unternehmen kennt alle Abläufe. Das heißt ich muss mich mit der Fachabteilung unterhalten und mich mit denen konkret austauschen. Wie funktioniert es eigentlich, was ist der Auftrag, der erledigt werden muss, was ist sozusagen der Input. Wo kommt dieses fertige Stück, das auf dem Wagen liegt her und zu welchem Zeitpunkt muss es wo sein? Diese einzelnen Schritte, die ich dann mit den entsprechenden Personen (mit Fachwissen) besprochen habe, die würde ich dann im nächsten Schritt in ein Diagramm packen. Beantwortet das deine Frage?
Peter: Ja, bloß ich denke nur: In einem Betrieb wo die meisten Mitarbeiter keinen akademischen Hintergrund haben, sehe ich da erstmal Fragezeichen über den Köpfen schweben…
Gavino: Ich fürchte, dass sich das auch gar nicht umgehen lässt, denn die Prozesse zu analysieren und sie dann auch darzustellen erfordert ein gewisses Abstraktionsmaß. Ich werde Menschen, die dieses Grundverständnis dafür (nicht) haben, werde ich nicht… Ich kann nicht irgendeinem Azubi hingehen und sagen hier schreib das mal auf. Weil dafür ist ist es dann schon ein bisschen komplexer. Das müssen Personen sein, die erstens dieses gewisse Abstraktionsmaß auch haben und auf der anderen Seite auch eine gewisse Schulung haben in dem, was sie da tun.
Letztendlich muss man sich als Unternehmen darüber klar sein, dass, wenn ich Prozesse wirklich formuliere damit Regeln schaffe. Handlungsempfehlungen, die für lange Zeit die Grundtätigkeit des Unternehmens formulieren. Wenn ich diese Tätigkeiten nicht vernünftig erfasse und sie nicht wirklich auch in einen gute Prozesse gieße, richtet das mehr Schaden an als es unterm Strich hilft.
Peter: Wenn wir das mal weiterdenken und du hast ja gesagt, oder ich hab gesagt, du bist gerade auch viel in der Softwarebranche unterwegs, bei IT Unternehmen… die müssen das doch eigentlich alles getrackt haben und mehr oder weniger automatisiert auslesbar wer, wann, was, wo tut. Da is ja vieles auch datenbasiert. Ich weiß, das es inzwischen Softwarelösungengibt mit denen sich Prozesse visualisieren lassen, indem Daten von vernetzten Maschinen abgegriffen werden, an unterschiedlichen Datenpunkten. Damit lassen sich Prozesse beschreiben und sogar visualisieren. Reicht das schon oder braucht’s da noch mehr? Wieso geht das nicht automatisch? Gerade wenn’s jetzt um solche Branchen geht?
Andersrum gefragt: Was kann man automatisieren, sollte man das oder sollte man das nicht?
Gavino: Ich denke gerade die Softwarebranche ist ein schönes Beispiel. Weil zu jeder Software, die geschrieben und entwickelt wird, gibt es eineDokumentation. Die Praxis heißt, genau was du gerade beschrieben hast, sollte da eigentlich vorhanden sein. Die Erfahrung zeigt allerdings, dass diese Dokumentationen nur ganz selten brauchbar sind. Denn genau das, was ich eben gerade schon gesagt habe, wenn ich nicht weiß, was ich da irgendwo aufschreibe, dann sind diese Dokumentationen zwar schön zu haben, aber sie helfen in der Praxis nicht weiter. Diese automatisierten Prozesse, wie sie zum Beispiel durch eine Projektdatenbank oder durch ähnliche Bereiche gemacht werden, geben Anhaltspunkte aber zwischen den Schritten fehlt was, nämlich genau das, was der Mensch macht. Es gibt in den USA die Möglichkeit bis zu den einzelnen Tasteneingaben des Mitarbeiters alles mit zu protokollieren. Das ist in Deutschland aus Datenschutzgründen und aus Arbeitnehmerschutzgründen verboten. Trotzdem sehe ich ja vielleicht was jemand tut, aber ich weiß nicht warum er das tut.
Nehmen wir mal das konkrete Beispiel, dass vom Kunden bestimmte Wünsche kommen, die in eine Software eingepflegt werden sollen. Der Mitarbeiter sucht sich jetzt die entsprechenden Dateien raus, geht an irgendeine Stelle im Quellcode und schreibt da was. Warum hat er sich genau diese Datei rausgesucht? Warum hat er genau diese Position im Quellcode verwendet? Was hat er da reingeschrieben? Was kann ich tun… um da ein Muster herauszuarbeiten? Dass ist das, was den Gewinn bringt. Das sind Informationen, die eine automatisierte Software nur sehr bedingt liefern kann. Wenn ich dann vorhabe, diesen Prozess zu automatisieren, im Sinne von Digitalisierung, dann braucht ein Computer genau diese Regeln um überhaupt automatisieren zu können. Wenn ich nicht in der Lage bin, solche Prozesse auch wirklich in konkreten Regeln auszudrücken, dann werde ich das gar nicht sinnvoll digitalisieren können, weil dem Computer einfach die konkreten Handlungsmuster fehlen.
Peter: Das ist es ein sehr guter Hinweis und natürlich auch wieder eine tolle Brücke zum Jobs-to-be-done Ansatz, der sich natürlich damit auseinandersetzt warum Menschen eine bestimmte Auswahl treffen und nicht vorrangig damit was sie machen. Da sehe ich zum Beispiel eine Schnittmenge, zu deinem Bereich Wissensmanagement oder interne Prozesse. Um genau sowas herauszufinden, ist Jobs To Be Done ein mächtiges Werkzeug. Du bist ja relativ wenig in dem Jobs-to-be-done Thema eingebunden, siehst du da Schnittmengen? Hilft das oder sagst du, ne, in dem Bereich Prozesse, jetzt eher nicht…?
Gavino: Ich glaube, so wie ich Jobs-to-be-done verstehe, geht es letztendlich um die Handlungsmuster und Entscheidungen einer Person d. h. natürlich geht es auch, wenn ich die Frage nach Wissensmanagement stelle darum, dass Mitarbeiter Wissen freiwillig zur Verfügung stellen. Es kann niemand die Pistole vorhalten und sagen: „Jetzt sag mal, wie du das machst“. Auch hier geht es ja um Entscheidungsprozesse. Und ich glaube diese Frage nach Handlungsmotivation wird in jeder Form, in der ich mit Menschen zusammenarbeite auch eine Relevanz haben. Ich bin da noch nicht tief genug drin (bei Jobs To Be Done) um zu zeigen wo man methodisch genau ansetzten sollte, aber letztendlich ist diese Frage nachHandlungsmotivation immer wichtig.
Peter: Also du meinst, dass Thema Prozesse zu identifizieren könnte schon daran scheitern, dass ich auf Mitarbeiter treffe, der Träger von Prozesswissen ist, das aber nicht preisgeben will, weil er vielleicht annimmt: „Naja, wenn ich das jetzt verrate, mache ich mich hier überflüssig“.
Gavino: Genau. Wissensmanagement ist an eine bestimmte Unternehmenskultur gekoppelt. Und … ein ganz einfaches Beispiel: Du hast einen Stamm an Vertrieblern und diese Vertriebsmitarbeiter bezahlst du nach einer Rangfolge der Abschlüsse d. h., derjenige der die meisten Abschlüsse macht, bekommt auch das meiste Geld. Wieso sollte dieser Mitarbeiter sein Wissen anderen zur Verfügung stellen? Wenn er das tut würde er seine eigene, so zusagen seine eigenen Bonis riskieren. Also wird er vermutlich den Teufel tun und dieses Wissen niemand zur Verfügung stellen. Genauso wenn sie in einem Unternehmen arbeiten, das nach Hire and Fire arbeitet, d. h. jeder Mitarbeiter permanent um seinen Job bangt, wird er sein Wissen nicht zur Verfügung stellen, weil er sich damit austauschbar macht. Dieses nicht austauschbar sein, ist das einzige was Mitarbeitern garantiert im Unternehmen zu bleiben. Also bevor ich mich mit Wissensmanagement, Optimierung von Prozessen oder Prozessbilding überhaupt beschäftige, muss ich als aller Erstes sicherstellen, dass sich die Mitarbeiter mit dem Unternehmen identifizieren. Sie müssen ein Interesse daran haben, dass das Unternehmen als gesamtes und auch die Kollegen besser werden.
Peter: Heißt das jetzt ich kann mich überhaupt gar nicht sinnvoll mit dem Thema Optimierung oder Innovation von Prozessen auseinandersetzen, bevor ich das nicht geklärt habe? Kann ich da gar nichts machen?
Gavino: Wenig. Natürlich kann ich mir systematisch schon mal überlegen in welche Richtung ich möchte. Ich kann schon überlegen wie bestimmte Prozesse funktionieren, nur muss mir klar darüber sein, dass wann immer ich anfange Mitarbeiter in einem feindlichen Unternehmensklima zu befragen, keiner mir Antworten geben wird. Selbst wenn ich Antworten erhalte, wird es im Regelfall nicht das Wissen sein, was ich brauche um Prozesse vernünftig identifizieren zu können.
Peter: Wenn ich jetzt keine Zeit habe… Mein Unternehmen läuft, ich muss meine Umsätze machen und gucken, dass das Rad nicht stehen bleibt, mich dabei weiterentwickeln und ich bin gezwungen dazu Prozesse zu optimieren. Da kann ich mich doch nicht vorher erst mal wie ein Psychologe auf jeden meiner Mitarbeiter einstellen und auf die Befindlichkeitengucken. Da muss ich doch irgendwas machen können. Also nehmen wir das Beispiel mit dem Rollwagen. Was mache ich dann? Da muss es doch irgendwas geben, was ich tun kann, auch ohne diese Mitarbeiter zu befragen und die zu Bauchpinseln? Komm schon …
Gavino: Man kann natürlich mit Beobachtungen grundsätzlich arbeiten. Dass man sozusagen nicht über Befragung, sondern über wirklich gezieltes Beobachten geht. Wo wird eigentlich was hingeschoben? Man kann versuchen mit Listen zu arbeiten, aber auch hier ist man darauf angewiesen, dass die Mitarbeiter diese Listen auch führen.
Meiner Erfahrung nach ist Druck im Unternehmen dauerhaft eigentlich nieproduktiv, nur in ganz, ganz wenigen Branchen in ganz bestimmten Bereichen, d. h. mich mit meiner Unternehmenskultur zu beschäftigen, ist für jedes Unternehmen, völlig egal in welcher Situation es ist, eigentlich dringend geboten und gerade Situation wo ich einen hohen Druck habe. Dort wird es sogar ein umso wichtigeres Thema sein. Denn wenn ich die Mitarbeiter mitnehme und die Motivation und auch die Identifikation mit dem Unternehmen erhöhen kann, dann lösen sich vielleicht bestimmte Probleme schon von selbst, weil die Mitarbeiter bereit sind mehr zu tun, als sie vielleicht auf dem Papier müssten.
Peter: O. k. das klingt natürlich alles sehr spannend. Es klingt für mich auch noch ein bisschen komplex. Ich würde mich freuen, wenn ihr draußen Fragen habt und uns diese stellt. Dann können wir die nämlich in einer der nächsten Ausgaben auch mal konkret besprechen und durchspielen. Dann wissen wir, womit wir euch noch besser helfen können. Wir haben jetzt hoffentlich ein paar Ideen gegeben. Ich glaube es ist noch ein bisschen diffus, aber das Thema Innovation von Prozessen bietet enormes Potenzial, weil auf der einen Seite lassen sich damit natürlich auch, das in den in den konkreten Branchen mehr als in anderen, deutlich die Kostenstruktur verbessern. Eine um 30 % bessere Kostenstruktur im Geschäftsmodell, im Vergleich zu Mitbewerbern, ist ein beinahe unfairer Vorteil. Deswegen lohnt es sich damit auseinanderzusetzen.
Stellt also eure Fragen. Ich werde den Gavino, sobald wir Feedback haben, natürlich auch wieder einladen und auch mit ihm noch andere Themen besprechen. Erst mal vielen Dank Gavino, das du da warst und dann bis zum nächsten Mal.
Wie man seine Kunden so begeistert, dass sie liebend gern deutlich mehr zahlen. Und das auch noch Monate vor dem vereinbarten Liefertermin. Das hörst du im Praxisbeispiel in Episode 004 des Jobs to Be Done Podcast.
Eckhart Böhme und Peter Rochel berichten von einem spektakulären Anwendungsbeispiel (ab Minute 15:00) aus der Praxis mit Jobs To Be Done.
Eckhard Böhme und Peter Rochel besprechen ein praktisches Anwendungsbeispiel von Jobs to Be Done.
Außerdem hörst du, warum wir uns ausgerechnet Jobs To Be Done als Thema für ein Meetup ausgesucht haben, und welche unterschiedlichen Ebenen und Teilbereiche von Jobs, oder Aufgaben es gibt.
Was sind funktionale Aufgaben, emotionale Aufgaben, soziale Aufgaben, oder sogar Hilfsaufgaben?
All dies hört sich zunächst kompliziert an, mit ein wenig Übung allerdings ist es gar nicht so schwer.
In dieser zweiten Episode zum Thema Jobs to Be Done, zeigen wir ganz genau, anhand eines praktischen Beispiels, wie es geht.
Ein Handwerksbetrieb muss einen Liquiditätsengpass beseitigen ohne dabei mehr Arbeitsaufkommen zu generieren. Das hört sich gewissermaßen nach einem typischen Wicked-Problem an. Verzwickt, also: Wasch mich aber mach mich nicht nass. Soll bedeuten, der Betrieb brauchte sofort mehr Aufträge/ Einnahmen aber auf keinen Fall mehr Arbeit.
Mithilfe des Jobs to Be Done Frameworks, haben wir innerhalb von drei Tagen ein Nutzenversprechen entwickeln können, dass genau dieses Problem für den Handwerksbetrieb lösen konnte. Weil wir herausfanden wie wir dessen Kunden zu einem wichtigen Fortschritt verhelfen konnten.
Wir mussten also ein hochpreisiges Produkt erfinden, für das die Kunden auch noch Vorkasse zu zahlen bereit sind.
Jobs to Be Done haben wir dazu eingesetzt um die wichtigsten und wertvollsten Kundenbedürfnisse zu ermitteln.
In der Branche unseres Beispiels, ist ein Verkaufsprozess im Durchschnitt 18 Monate lang, wir wollten wissen warum.
Weswegen braucht ein Kunde so lange für eine prinzipiell einfache Entscheidung, wovor der Angst, was hält ihn ab, was begeistert ihn wirklich, wofür bezahlt er gerne mehr?
Weil wir genau diese Ursachen mit Jobs to Be Done sehr schnell herausgefunden haben, konnten wir dazu eine Lösung entwickeln und genau das haben wir gemacht.
Folgendes ist dabei herausgekommen: Ein Nutzenversprechen, dass elementar wichtige Kundenaufgaben so gut erledigen konnte, dass es für den Kunden nahezu keine Alternative mehr gab.
Das führte dazu, dass der Handwerker am ersten Tag des ersten Tests seines MVP (Minimum Viable Product oder Produktprototyp) fast 10 % seines üblichen Jahresumsatzes gemacht hat. Wie wir das genau angestellt haben hörst du bei bei Innovate+Upgrade Episode 004.
Weitere Podcastepisoden zu Jobs to Be Done
Tags: Innovation, Handwerk, JTBD, Podcast, Eckhart Boehme
Knappe 40 Minuten Einführung und Grundlagen zur Jobs to Be Done Theorie. Dem vermutlich wertvollsten Werkzeug für Innovatoren.
Eckhart Böhme und Peter Rochel führen dich kurz in die Grundlagen zur Jobs to Be Done Theorie ein.
Wir beauftragen Produkte, Marken und Dienstleistungen mit Aufgaben, deren Erledigung es uns ermöglicht einen Fortschritt zu machen. Im beruflichen, wie im Leben. Mehr dazu hier
Theodore Levitt soll einmal sinngemäß gesagt haben: „Die Leute wollen keinen 6’er Bohrer, sondern ein 6’er Loch in der Wand“.
Übertragen auf die Theorie bedeutet das: Ein Mensch möchte einen Fortschritt machen der darin besteht ein Bild aufzuhängen. Um das Bild zu befestigen braucht er einen Dübel, eine Schraube oder Haken und ein Loch in der Wand. Den Bohrer beauftragt er jetzt mit der Aufgabe das Loch in die Wand zu bekommen.
Für ein Unternehmen das Bohrer herstellt bedeutet dies: Innovation, fokussiert auf das Erfinden immer besserer Bohrer ist nur bedingt nachhaltig oder zukunftsfähig. Oder nur so lange bis ein anderes Unternehmen eine bessere Idee hat Löcher in Wände zu machen, oder Bilder an Wänden zu befestigen. Besser sollte es sich darauf fokussieren zu schauen was der Kunde wirklich erreichen möchte.
Das ist gar nicht so einfach, aber von elementar wichtiger Bedeutung. Nur validierte Kundenjobs liefern einen enormen Hebel für Innovation. Viele Innovationsansätze von heute funktionieren in der Praxis nicht, wenn die Jobs nicht echt sind. D. h. wenn es nur Annahmen und Hypothesen sind. Sie werden aber gebraucht, denn Business Model Innovation, Value Proposition Design und andere hochwirksame Methoden werden zu Luftschlössern, wenn die Kundenjobs nicht valide sind. Und genau da haben die meisten Innovationsmanager und Spezialisten massive Probleme.
In Episode 003 erfährst du warum, wieso und weshalb. Und wie die Jobs to Be Done Theorie funktioniert.
Eckhart begeistert sich seit jeher für das Thema Innovation. Insgesamt 18 Jahre hat er für Microsoft gearbeitet, davon zwölf in den USA. In den letzten drei Jahren seiner Tätigkeit für den Konzern hat er Marketing Trainingsentwickelt und sich intensivst mit dem Thema Value Proposition Designauseinandergesetzt – Dem Ansatz sinnvolle Nutzenversprechen zu entwickeln und einzuführen. Seit 2009 ist Eckhart wieder in Deutschland.
Seit drei Jahren befasst sich Eckhart intensiv mit dem Thema Business Model Design. Beim Besuch der Business Modell Generation Masterclass in London wurde ihm endgültig bewusst, wie elementar die Bedeutung der Jobs to Be Done für das Thema Innovation ist.
Daraufhin entwickelte er für Jonathan Briggs die deutsche Fassung der Jobs to Be Done Interviewkarten. Als fachlicher Berater unterstützte er den Plassen Verlag bei der Übersetzung von Christensens Buch Competing Against Luck.
Eckhart war einer der ersten deutschsprachigen Spezialisten für die Jobs to Be Done Theorie und betreibt die Website JTBD.DE
Aktuelle Jobs to Be Done Workshops
Literatur (Amazon):
Weitere Links:
Weitere Podcastepisoden zu Jobs to Be Done
Erfahre was zum Thema Innovation ins Reich der Legenden gehört und höre was wirklich funktioniert. Innovation ist keine Zauberei, sondern Handwerk. Von und mit Peter Rochel und Alexander Moths.
Alexander und Peter besprechen und hinterfragen 5 populäre Irrtümer im Bereich Innovation. Selbstverständlich geht es dabei auch konstruktiv um Lösungen.
Folgende fünf Mythen haben wir uns ausgesucht, weil wir sie für besonders wichtig und populär halten. Ausserdem begegnen sie uns immer wieder in der Praxis mit unseren Kunden und im Privaten:
Hartnäckig hält sich dieser Mythos, vermutlich bereits seitdem Archimedes von Serakus aus einer Badewanne sprang um nackt durch die Straßen zu laufen und Eureka zu schreien. Das war bereits im Jahr 265 vor Christus!
Einer der bekanntesten erleuchteten Innovatoren ist vermutlich Isaac Newton. Dem musste immerhin ein Apfel auf dem Kopf fallen um ihn auf die Idee mit der Gravitation zu bringen. Oder?
Es sind schlicht bessere Geschichten die sich gut anhören, klar verständlich sind und sich gut wiedergeben lassen. Die Innovation an sich hat zumeist nichts mit dem zentralen einleuchtenden Element in diesen Geschichten zu tun.
Vielmehr ist es jeweils jahrelange harte Arbeit und die Auseinandersetzung mit einem ganz konkreten Problem gewesen, die zu einer Innovation, einer bahnbrechenden Idee oder einer Theorie geführt haben.
Die Erleuchtung an sich, also der Moment in dem Isaac Newton der Apfel auf den Kopf fiel war dann nur noch der Auslöser um auf den letzten fehlenden Teil seiner Theorie zu kommen. Er selbst nutzte dann diese Geschichte um sich in das kollektive Gedächtnis einzuprägen. Hier die ganze Geschichte.
Der zweite Mythos deren sehr wichtig erscheint ist der mit den Genies. Namen wie Steve Jobs, Elon Musk, Marc Zuckerberg, Jeff Bezos und Co. muss man vermutlich nicht weiter erklären. Selbstverständlich haben die für bahnbrechende Innovationen gesorgt oder?
Ganz sicher ist es kein Nachteil wenn jemand besonders zukunftsweisende Ideen hat, dennoch müssen diese Ideen auch umgesetzt werden. Fragt man zum Beispiel Herrn Musk nach dem Grund für die Innovationskraft seiner Unternehmen so antwortet er gern, dass es vor allem an seinem guten Team liegt an seinen Leuten und Mitarbeitern. Er sei lediglich das Gesicht, welches in der Öffentlichkeit zu sehen ist.
Die Wahrheit ist viel mehr als ein kreatives Genie braucht es ein starkes Team und eine geteilte Vision ein gemeinsames Ziel für das es sich zu arbeiten lohnt. Ebenso wichtig ist Führungsstärke, eine für alle Unternehmen äußerst wichtige Kompetenz.
Relativ deutlich wird es wenn wir uns einmal die ganzen Hilton Champions in Deutschland anschauen. Hier gibt es unzählige Unternehmen die hoch innovativ sind. Die Vorstände und Gründer dieser innovativen Unternehmen sind eher unbekannt. Oder wer könnte jetzt aus dem Stegreif sagen wir zum Beispiel der Vorstandsvorsitzende von KUKA ist? Eins der innovativsten Unternehmen der Welt im Bereich Robotik. KUKA ist gerade zum innovativsten Unternehmen 2018 gekürt worden, ganz ohne Genie. Siehe: brand eins Thema Innovation
Die weit verbreitete These lautet hier: Um mehr Innovationskraft zu erzeugen benötigen Unternehmen höhere Investitionen in Forschung und Entwicklung.
Tatsächlich scheinen viele daran zu glauben ein Blick in die Statistiken zeigt: Unternehmen investieren Milliardenbeträge in ihre Forschungs- und Entwicklungsabteilungen. Einige darunter, gelten durchaus als innovativ und wegweisend. So zum Beispiel Amazon, Intel oder Apple. Schaut man allerdings etwas genauer hin lässt sich keinerlei plausible Korrelation zwischen Innovationskraft und Ausgaben herstellen.
Besonders auffällig sind hier zum Beispiel die Investitionen der Automobilindustrie. Gleich fünf große Automarken sind in der Liste der Top 20 Spender 2017. Besonders pikant: Allein Volkswagen hat in den letzten fünf Jahren die Liste auf Platz eins angeführt und insgesamt so viele jeweils investiert, wie die nachfolgenden fünf Unternehmen in Summe!
Vergleicht man diese Liste jetzt mit dem Ranking ging des Forbes Magazins nach dem Innovation premium Score, stellt man fest dass offensichtlich kein direkter Zusammenhang bestehen kann.
Es kommt nicht auf die Höhe der Investitionen in den Bereich Forschung und Entwicklung an, sondern eher darauf gleichmäßig zu investieren. D. h. sowohl in den Bereich Forschung und Entwicklung, Customer Value, Business Model Design und Business Culture. All diese Elemente brauchen beides: Investment und Management. Dann klappt’s auch mit der Innovationskraft.
Auch diese These erfreut sich zunehmender Beliebtheit: Wir müssen lediglich große Datenmengen auswerten um auf die richtigen Schlüsse zu kommen. Um eins direkt klarzustellen: Innovation kommt nicht zustande indem wir unstrukturierte Datenmengen zueinander in Beziehung setzen.
Selbstverständlich erscheint es hoch attraktiv und weil es kompliziert aussieht mitunter auch plausibel, dass die innovativen Ansätze in der Datenwolke liegen könnten. Unzählige hochkomplexe Formeln und Algorithmen erlauben es diese Daten auf beliebiger Art zueinander in Beziehung zu setzen. Weil das für viele sehr wissenschaftlich und kompliziert aussieht wirkt es plausibel und das macht es so attraktiv. Man möchte einfach daran glauben.
… Nur eben nicht dabei auf innovative Ideen und Ansätze zu stoßen. Man muss sich schlicht und ergreifend eins klarmachen: wir betrachten demographische Daten, Charakteristiken, Bewegungsmuster Zahlungsverkehr und mehr. Das alles gibt Auskunft über Dinge die Menschen tun, aber nicht über die Ursache dieses Handelns. Erst die Antwort auf die Frage: warum ein Mensch in einer bestimmten Situation eine konkrete Entscheidung getroffen hat, obwohl es andere Optionen gab, führt uns auf die Spur von Innovationspotenzial. Diese Antwort ist aber in all den Daten nicht enthalten.
Vorab: Es ist ganz gewiss kein Fehler Marktforschung zu betreiben und Kunden zu befragen. Allerdings kommen auch die besten damit nicht wirklich weiter oder auf innovative Ansätze. Ein ganz berühmtes Beispiel ist das Milkshakedilemma, welches Clayton Christensen sehr oft und sehr gut erzählt hat. Kunden wissen schlicht und ergreifend nicht was sie wirklich wollen. Noch besser gesagt sie wissen es schon aber nicht so das sie es auch formulieren könnten. Die Sache mit dem Milchshake war so:
Erst wenn man sich damit auseinandersetzt warum ein Kunde ein bestimmtes Produkt kauft, wird Innovation möglich. Alles andere reicht höchstens für kleine schrittweise Verbesserungen, nicht aber für bahnbrechendes Neues. Oder eben nur zufällig. Und das ist völlig unabhängig vom Skandal mit der Manipulation von Marktforschungsergebnissen. Für systematische und kraftvolle Innovation benötigen wir eine qualitative Marktforschung d. h. eine qualitative und diagnostische Auseinandersetzung mit unseren Kunden.
Henry Ford sagte dazu: “ Wenn ich meine Kunden gefragt hätte was sie haben wollen, hätten sie mir geantwortet: schnellere Pferde.“
Wir beginnen unmittelbar mit den Grundlagen. Was bedeutet Innovation, warum ist sie so wichtig und was genau ist das? In dieser Episode sprechen wir mit Alexander Moths genau darüber.
Episode 001 – Grundlegende Aspekte der Innovation mit Alexander Moths Alexander ist Seriengründer, fasziniert von der Entwicklung innovativer Geschäftsansätze, stets bemüht, in traditionellen Branchen neue Perspektiven aufzuspüren. Er beschäftigt sich intensiv mit Wertangebotsdesign, multisensorischem Marketing, der Jobs To Be Done-Theorie und ist Experte für Kreativitäts-Hacking. Zudem ist er Organisator und Co-Moderator unseres Jobs To Be Done Meetups.
Das Meetup „Jobs To Be Done – Innovation mit Methode“
Email für Feedback und Wünsche
Es scheint, als gerieten Branchen, Märkte und Unternehmen zunehmend unter Druck, und plötzlich redet die ganze Welt über Innovation oder Disruption.
Zudem riecht es irgendwo nach Aktionismus, Panik oder Trittbrettfahrern, die ebenfalls am Thema Innovation teilhaben möchten.
Wir glauben, dass wir keine grundsätzlich neuen Zustände haben, sondern dass bestimmte Aspekte nur etwas deutlicher werden als in den letzten 60 Jahren. Die mehr oder weniger stabile Wirtschaftsgeschichte ist vorüber, und damit erklingt natürlich auch der Ruf nach Innovation.
Eine kurze Recherche im Internet liefert mehr als 50 Definitionen, auch darüber sprechen wir in diesem Podcast.
Die Kurzfassung: Innovation ist etwas Neues. Eine neue Sache, ein Objekt, ein neues Produkt, ein neues Etwas oder eine neue Methode, etwas zu tun.
Der Begriff, das Akronym VUKA oder die VUCA-Welt beschreiben die Geschäftswelt, wie sie sich heute für uns darstellt: Volatil, Unsicher, Komplex und Ambivalent. Nur wenig ist noch planbar und beständig wie einst. Die permanente Veränderung herrscht. Dadurch verändern sich die Bedürfnisse der Marktteilnehmer, der Menschen. Modemarken bringen mittlerweile bis zu zehn Kollektionen im Jahr heraus, um auf Markttrends und Kundenbedürfnisse zu reagieren oder diese zu wecken. Ob das sinnvoll ist, bleibt offen.
Wenn man nun überlegt, welche Anforderungen sich dadurch gewandelt und verändert haben, könnte man sagen: Wo man früher nicht so weit über den Tellerrand blicken musste, weil einfach noch nicht so viele Teile unseres globalen Wirtschaftssystems miteinander vernetzt oder fähig waren, miteinander zu kommunizieren, gibt es heute unendliche Möglichkeiten, Gefahren und Chancen.
Wir müssen uns heute viel intensiver und genauer überlegen, was wir eigentlich anbieten oder wie wir handeln, sei es im privaten oder im geschäftlichen Bereich. Dafür müssen wir uns viel näher am Kunden bewegen und in flexibleren Umgebungen zurechtfinden. Diese Flexibilität, schnell neue Ideen entwickeln und darauf reagieren zu können, um Neues zu schaffen und Innovationen zu verwirklichen, ist letztendlich der Grund, warum Innovation immer wichtiger wird. Das zwingt uns, ständig innovativ zu sein.
Möglichkeiten und Handlungsfelder, in denen wir innovieren können, reichen von kleinen, inkrementellen Verbesserungen bis hin zu disruptiven Innovationen, die ganze Märkte in Frage stellen. Der deutsche Begriff bahnbrechende Innovation ist hier wohl anschaulicher und klarer. Sicherlich gibt es verschiedene Abstufungen. In dieser Episode beleuchten wir verschiedene Stufen der Innovation am Beispiel unserer Automobilindustrie, von der Pferdekutsche bis zum selbstfahrenden Elektrofahrzeug.
Für unter 1000 $ kann man sich heute (Stand 2018) im Internet einen Nachrüstsatz kaufen, um sein Auto zum Selbstfahrer aufzurüsten.
Willkommen bei Inovate+Upgrade, dem Podcast von Oberwasser Consulting. In unserem Podcast geht es um Tools, Methoden und Praxis der strategischen Unternehmensentwicklung. Es geht um Business Model Design, Jobs to Be Done, Unternehmenskultur, agile Organisation und Wissensmanagement, weil all das untrennbar miteinander verwoben ist und die Zukunft von Unternehmen bestimmt.
Ein Podcast ist so etwas wie eine Radiosendung allerdings mit einem kleinen aber feinen Unterschied: du kannst ihn hören wann immer du willst und wo immer du willst. Vorausgesetzt du nutzt dafür eine Podcast App oder einen sogenannten Podcatcher wie zum Beispiel iTunes, Stitcher, Overcast oder oder oder…
Man könnte auch sagen ein Podcast ist so etwas wie ein Newsletter zum hören. Wenn du den Feed abonniert, also diesen Podcast abonniert hast, beispielsweise bei iTunes erhältst du jedes Mal wenn eine neue Episode erscheint, diese Episode auf deine Playlist gespielt.
Wenn du als Unternehmer*in nur ein Buch lesen dürftest, dann solltest du dich für dieses entscheiden. Hier steht warum, wann es erscheint und wie du vorab schon einen Blick hineinwerfen kannst.
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Eine kostenlose Leseprobe, der ersten 23 Seiten des Buches, schicken wir dir gerne sofort zu. Weiter unten auf dieser Seite kannst du sie ganz einfach anfordern.
Was Clayton M. Christensen in Competing Against Luck beschreibt hat durchaus das Potenzial eine Revolution im Marketing einzuleiten. Für alle die bisher noch nichts von Christensen gehört haben sollten, hier ein paar Stichpunkte zur Person des Autors:
Wenn man jemand in den Bereichen Innovationstrategie oder Marketing ernst nehmen sollte, dann ihn.
Hinzu kommt, dass er sehr gut und für Laien verständlich schreibt obwohl er Akademiker ist.
Wir glauben schon lange, dass viele Daten, die Unternehmen und Marketingexperten über ihre Kunden sammeln, nicht wirklich weiterhelfen. Jedenfalls nicht im Sinne von: Es nützt dabei Produkte wirklich zu verbessern, so dass mehr Kunden mehr davon haben wollen. Nach der Lektüre von Christensens Buch erscheinen Hilfsmittel wie Buyer-Personas, klassische Zielgruppenprofile und -Cluster nur noch als Krücken. Krücken, die maximal dabei helfen einen unverstandenen Prozess zu dokumentieren und an anderen Stellen im Nebel zu stochern.
Kein Mensch, so Christensen, kauft sich ein Produkt weil er 1,80 m groß, verheiratet ist und zwei Kinder hat. Auch nicht, weil er eine bestimmte politische Einstellung hat oder einen Golf fährt.
Wer seine Kunden so begeistern will, dass sie hurra-schreiend vom Sitz springen, der muss vorher die richtigen Fragen stellen. Fragen, die dabei helfen, die Welt durch die Brille des Kunden zu sehen und ihn richtig zu verstehen. Verstehen, wie man dem Kunden mit einem Produkt oder Dienstleistung in einer bestimmten Situation dabei helfen kann, bei etwas für ihn wirklich Wichtigem voranzukommen. Die oben genannten Werkzeugeder Marktforschung und des modernen Marketings sind dazu ungeeignet, überflüssig und kaum besser als Kaffeesatzlesen. Zumindest verhelfen sie, wenn überhaupt nur zufällig zu echten Innovationen mit Disruptions-Potenzial.
Gemeint sind damit Innovationen, die vom Wettbewerb als unfaire Vorteile empfunden werden. Die bekannten Methoden sind bestenfalls Krücken, die benutzt werden weil man nichts besseres kennt.
In seinem Buch „Competing Against Luck„, das am 06. Oktober in deutscher Sprache unter dem Titel „Besser als der Zufall: „Jobs to Be Done“ – die Strategie für erfolgreiche Innovation“ erscheinen wird, beschreibt Christensen auf anschauliche Weise warum Innovationen so oft scheiternmüssen.
Was es noch lesenswerter macht ist aber: Er zeigt genau, wie es besser geht. Wie der systematische Weg durch konsequente Kundenorientierung aussieht und bei bestimmten Voraussetzungen zur disruptiven Innovation führt. Dorthin, wo der der außergewöhnliche Nutzen hohe Preise rechtfertigt und den Wettbewerb blass werden lässt. Gewissermaßen Steve Jobs Blaupause dieNadelstreifenträger regelmäßig dazu brachte, freiwillig im Freien vor einem Applestore zu übernachten.
Kunden kaufen oder benutzen keine Produkte, sondern sie beauftragen Produkte um in einer spezifischen Situation ein ganz konkretes Problem zu lösen. Das ist einfach gesagt, der Kern der Jobs To Be Done Theorie.
Eines der mutmaßlich bekanntesten Beispiele dafür ist das von Christensen im Buch beschriebene Milkshake Dilemma. In dem Video unten beschreibt Christensen, wie die besten Marketing Experten von McDonald’s an dem Versuch gescheitert sind mehr Milkshakes zu verkaufen. Obwohl sie die besten Marketingtools zur Verfügung hatten und zu den Besten ihrer Zunft gehörten, mussten sie scheitern. Obwohl sie ihre Kunden intensiv befragt und analysiert hatten gelang es ihnen nicht, ihr Faktenwissen in ein besseres Produkt umzusetzen. Sie konnten dadurch kein Produkt entwickeln, das sich besser verkaufte als das Bestehende.
Erst ein neuer Denkansatz und eine neue Sichtweise auf das Problem führten zu ganz neuen Fragen und letztlich zum gewünschten Ergebnis: EinerVervierfachung des Absatzes, beinahe über Nacht, und ein zigfach größerer Markt als bisher.
In seinem Buch beschreibt Christensen nicht allein die Theorie, warum etwas nicht funktioniert hat oder analysiert bloß Beispiele aus der Vergangenheit. In „Besser als der Zufall“ führt er seine Ansätze aus dem Bestseller „The Innovators Dilemma“ mit der JTBD-Theorie zusammen. Er macht daraus eine Art Praxisleitfaden zum Nachmachen. Er zeigt einen konkreten und reproduzierbaren Weg auf, für erfolgreiche Innovationsprozesse. Diese unterscheiden sich maßgeblich von den üblichen Methoden zum Erzeugen von Zufallstreffern bei gelungenen Innovationen.
Christensen sagt, wer ein neues, besseres und innovatives Produkt entwickeln möchte, müsse zunächst einmal bessere Fragen stellen. Fragen, mit denen ergründet werden kann welche „Aufträge“ Kunden wofür überhaupt zu vergeben hätten. Welche Aufgabe erledigt ein bestehendes Produkt für den Kunden? Welchen Fortschritt in seinem Leben macht ein Kunde mit Hilfe eines Produktes oder Services? Was will ein Kunde eigentlich wirklich erreichen? Ist die zu erledigende Aufgabe eher funktional, emotional, oder sozial und wie versucht er oder sie ggf. das Ziel noch zu erreichen?
Anhand von vielen Beispielen zeigt Christensen welche Jobs ausgesuchte Produkte, Marken und Services für ihre Kunden erledigen. Und er zeigt wie und woran Innovationen scheitern können und wie sie erfolgreich geplant werden. Im Buch finden sich unter anderem Beispiele von:
Besonders spannend und aufschlussreich ist die Auseinandersetzung mit den „Nicht-Kunden“.
Wer das herausbekommt, besitzt einen Hebel um für seine Kunden im höchsten Maße relevant zu werden und sie zu begeistern. Zu wissen, wannbeim Kunden der Kittel wirklich brennt ist die Pole-Position für Innovation. Siehe Airbnb, Uber oder japanische Hersteller von Kleinwagen. Oftmals erkennt man, dass nicht der direkte Wettbewerber der tatsächliche Wettbewerb ist. Innovation findet meistens ganz woanders statt, zunächst weit unter dem Radar der Konkurrenz. Die Wettbewerber des Milchshakes waren auch nicht die Milchshakes der Marktbegleiter, sondern Banane, Donut, Snickers oder Bagel.
Natürlich ist das ungefilterte Original am besten. Nur ist es zumeist komfortabler in der eigenen Sprache lesen zu können und für die Anwendung die Begriffe mit dem landesüblichen Vokabular zu verwenden. Entscheidend ist bei Fachbüchern, dass die Übersetzer nicht nur beide Sprachen perfekt verstehen, sondern auch noch eine möglichst hohe Kompetenz im Thema haben.
Gerade im Fall des vorliegenden Buches war die Übersetzung eine Herausforderung. Einerseits ist das Original in einer einfachen Sprache geschrieben, andererseits ist es zwingend erforderlich den richtigen Kontext herzustellen um die Leser nicht zu verwirren. Im Fall von Competing Against Luck war Eckhart Böhme, mein geschätzter Kollege und Partner für unsere JTBD-Workshops, der Fachberater des Verlags.
Eckhart hat zwölf Jahre in den Vereinigten Staaten, als führender Marketing Manager für Microsoft in Redmond und mit zahlreichen namenhaften Autoren gearbeitet. Seit 2005 befasst er sich mit Value Proposition Design und ist einer der führenden Experten im deutschsprachigen Raum für die Jobs To Be Done Theorie.
Der Schlüssel zu einem kundenorientierten Unternehmen sind Jobs to Be Done (JTBD). Der Schlüssel zu den JTBD sind Kundeninterviews.
Zufällig oder nicht… jedenfalls habe ich, vor nicht all zu langer Zeit die Bekanntschaft mit Eckhart Böhme gemacht. Er ist mutmaßlich einer der führenden Experten im deutschsprachigen Raum, wenn es um das Thema Jobs to Be Done geht. Er ist derjenige, der die Jobs To Be Done Interviewkarten von Jonathan Briggs übersetzt hat und so lernten wir uns auch kennen. Mehr zu unseren JTBD Workshopangeboten
Eckhart hat mir vorab eines der Kartensets besorgt und wir kamen ins Gespräch. Ich erfuhr, dass er ausserdem als Fachberater bei der Übersetzung von Clayton Christensens Buch Competing Against Luck tätig ist, das im Oktober auf Deutsch erscheinen wird. Ausserdem sagte er, dass er an einem JTBD-Interview Workshopkonzept arbeitet… Weil sich unsere Ansätze hervorragend ergänzen haben wir beschlossen dieses Thema fortan gemeinsam zu bearbeiten und weiterzuentwickeln.
Am 26.08.2017 war nun unser erster JTBD Interviewworkshop als Auftakt für ein komplettes JTBD Workshopkonzept in Mainz. Dabei hat Eckhart die anwesenden Softwareentwicklern, Personalern, Agenturinhabern, Produktmanagern, Beratern, Dienstleistern und -Innen in die Arbeit mit Jobs to Be Done Interviews eingeführt.
Die Teilnehmer/innen lernten dabei auf äusserst anschauliche, inspirierende und praxisnahe Art
Nachdem die Unternehmer/innen ihre ersten JTBD Interviews trainiert hatten war es spannend zu beobachten, welche Energie auf einmal im Raum war. Ich bin gespannt darauf zu erfahren, wie dieser Tag die Unternehmen der Teilnehmer verändern wird.
Nach Workshopende hatte ich um 16:30 Uhr eine gewaltige Mindmap mit jeder Menge Input, Beobachtungsnotizen und Feedback. Fast 3 Stunden habe ich im Anschluß noch mit Eckhart an der Weiterentwicklung des Workshopformats gearbeitet, das wir zukünftig gemeinsam anbieten werden. Wir sind fest überzeugt davon, dass das Thema einen Paradigmenwechsel sowohl im Marketing, wie auch im Innovationsmanagement auslösen kann
Am 6. Oktober wird das neueste Buch von Clayton M. Christensen, unter dem Titel „Besser als der Zufall“ in deutscher Sprache erscheinen. Dass 2016 unter dem Titel „Competing Against Luck“ erschienene Buch ist ein absolutes Muss für jeden Unternehmer, Marketer, Vetriebler und kann ab sofort Vorbestellt werden. Ein Muss, weil es einen praktischen Weg anzeigt mit Hilfe der JTBD-Theorie bestehende Marketingansätze zu überholen und echte Kundenorientierung umzusetzen.
Interessiert an weiteren Artikeln zum Thema JTBD und Wertangebote?
Wie Wissenstransfer beim Mitarbeiterwechsel Geld spart und den Einstieg neuer Kollegen verbessert.
Professionelle On-Boarding-, oder zu Deutsch Einarbeitungskonzeptekönnen große interne Leistungsreserven anzapfen. In Zeiten geringer Ressourcen und Fachkräftemangel ist es umso wichtiger, so wenig wie möglich Energie zu verschwenden. In diesem Artikel wird erläutert, wie ein gezieltes Off-Boarding bei folgenden Aufgaben helfen kann:
In den letzten Jahren sind On-Boardingkonzepte allmählich zur Mode geworden. Doch leider beschränkt sich die Einarbeitung häufig auf administrative Aspekte wie das Einrichten des Arbeitesplatzes, des EDV Zugangs oder der Übergabe von Handbüchern. Doch gerade auf inhaltlicher Ebene bieten stellenspezifische Übergabeprozesse enorme Möglichkeiten. Ein Beispiel: Ein Mitarbeiter der mittleren Führungsebene geht in Rente und wird das Unternehmen verlassen. Günstige Prognosen gehen davon aus, dass der neue Mitarbeiter 6 Monate braucht um arbeitsfähig zu sein. Bis dahin zahlt das Unternehmen den Lohn also quasi als Investition. Bei einem monatlichen Einkommen von 6.000 Euro Brutto ergibt das inklusive der Arbeitgeberkosten also eine Summe von 43.200 Euro. Nach unseren Erfahrungen lässt sich diese Zeit gut um 70% reduzieren. Für das Unternehmen bietet also der Stellenwechsel ein Einsparpotential von gut 30.000 Euro. Wie das genau funktioniert wird im Folgenden genauer ausgeführt.
On-Boarding setzt in der Regel am ersten Arbeitstag des neuen Mitarbeiters an. Doch zu diesem Zeitpunkt ist schon ein großer Teil des Potentialsverloren, denn der Experte für die Stelle, der alte Inhaber, hat das Unternehmen bereits verlassen. Doch gerade diese Person könnte dem neuen Kollegen unheimlich viel mit auf dem Weg geben, um sich sehr schnell in der neuen Aufgabe zurecht zu finden. Das kann von Ansprechpartnernbei Problemen, über Kontakte zu Kunden bis hin zu den eigentlichenBearbeitungsprozessen typischer Aufgaben reichen. Daher ist der erste Schritt eines erfolgreichen On-Boarding ein gutes Off-Boarding.
Für das Off-Boarding wird eine Anlayse der Tätigkeit des alten Mitarbeiters durchgeführt. Durch ein Aufgabentagebuch, in dem die Tätigkeiten über einen längeren Zeitraum protokolliert wird (zum Beispiel über 4 Wochen) und einem darauf aufbauenden diagnostischen Interviews wird eine reale Stellenberschreibung erstellt. Wenn man jemanden fragt, aus welchen Aufgaben seine Stelle besteht, werden immer die großen und scheinbar wichtigen genannt. Kleinere und auf den ersten Blick unbedeutende fallen erst einmal unter den Tisch, obwohl es manchmal gerade die sind, die von unschätzbarem Wert für das Unternehmen sind. Durch das Tagebuch werden genau diese Tätigkeiten aufgedeckt.
Das daraus entstehende Aufgabenprofil wird nun mit Hilfe der Vorgesetzten bewertet: Welche Aufgabenstellungen sollen auch zukünftig zentrale Tätigkeiten darstellen? Es ist unmöglich das gesamte Wissen eines Stelleninhabers zu sichern. Daher müssen Entscheidungen getroffen werden, auf welches Wissen sich konzentriert werden soll. Die zentralen Tätigkeiten werden dann einer feinanylse unterzogen: Mit Hilfe von Fallanalysenwerden die einzelnen Teilhandlungen möglichst genau rekonstruiert und als Prozesse moduliert. Dabei können verschiedene Formen der Visualisierung sinnvolll sein: Einfach Tätigkeiten lassen sich gut als „Schaltpläne“ darstellen. Doch je komplexer und variabler Prozesse sind, können zweidimensionale Prozesspläne schnell an ihre Grenzen stoßen. Hier kann dann mit „Möbelaufbauplänen“, Podcasts oder Videomanuals gearbeitet werden:
Die entstandenen Informationen werden nun gesammelt und dem neuen Mitarbeiter in strukturierter Form übergeben. Dabei ist aber wichtig, dass es nicht ausreicht, zu hoffen, dass der Kollege selbst herausfindet wie die Informationen zu nutzen sind. Wer ein Wörterbuch bekommt, kann deshalb noch lange nicht die Sprache sprechen. Vielmehr braucht esÜbungen und eine Struktur, in der sich die Person das Wissen langsam aufbauen kann. Im Onboarding geschieht das durch eine Sammlung von Beispielfällen, an denen der neue Kollege die Prozesse nachvollziehen und ausprobieren kann.
Dabei ist die schnellere Einsatzfähigkeit des neuen Mitarbeiters bei Weitem nicht der einzige Vorteil. Generell wird der Teamgedanke eines Unternehmens deutlich gefestigt. Die Prozesse der Arbeitsstelle werden transparent und können so optimiert werden. Darüber hinaus werden die Voraussetzungen geschaffen, um das Wissen der Mitarbeiter auch anderen Kollegen zur Verfügung stellen zu können.
Der Einstieg in ein neues Umfeld ist für jeden Menschen eine Herausforderung. Man muss herausfinden, „wie der Hase läuft“ und möchte sich schnell wohl fühlen. Durch ein professionelles Onboarding mit integriertem, ganzheitlichen Wissensmanagement erfährt der neue Kollege von Anfang an Unterstützung. So findet er sich schnell zurecht und die unangenehme Anfangszeit wird auf ein Minimum reduziert.
Doch auch für die Kollegen haben Onboarding-Prozesse Vorteile. Zum einen müssen sie sich weniger um die Einarbeitung des neuen Mitarbeiters kümmern. Zum anderen stärkt der Fokus der gemeinsamen Verantwortung den Teamzusammenhalt.
Ein weiterer Nebeneffekt von potenziell enormer Bedeutung: Durch das Offboarding und die daraus entstandene reale Stellenbeschreibung wird eine Grundlage für effektiveres Recruiting geschaffen. Die Qualität von Stellenbeschreibungen und Stellenanzeigen hat unmittelbaren Einfluss auf die Qualität und Quantität der Bewerber. Damit beeinflusst sie direkt auch auf den Zeitbedarf zum Finden eines geeigneten Bewerbers und die Recruitingkosten eines Unternehmens.
Es lohnt sich also in gute Übergabeprozesse zu investieren.
All denjenigen Lesern, die derzeit auf der Suche nach einer neuen Beschäftigung sind empfehlen wir systematisch und proaktiv zu suchen.
Interessiert an weiteren Artikeln zum Thema Wissensmanagement?
Zum Themenschwerpunkt Umgang mit Wissen
Das Value Proposition Design (VPD-) Canvas von Alexander Osterwalder basiert zum Großteil auf der Jobs to Be Done Theorie von Clayton Christensen. Sie geht davon aus, das Kunden Produkte oder Services „beauftragen“ um spezifische Probleme in spezifischen Situationen zu lösen.
Das Canvas hilft dabei systematisch zu erarbeiten, welche Motivationen genau hinter potenziellen Käufen stehen, um dafür maßgeschneiderte Wertangebote zu entwickeln.
Mit Hilfe von Jobs, Pains und Gains – oder in Deutsch: Kundenjobs, Problemen und Gewinnen wird ermittelt aus welchen Beweggründen heraus ein Kunde kauft, oder eben auch nicht.
Diese Herangehensweise ermöglicht tiefliegende Einsichten durch „die Brille des Kunden“.
Die VPD (Value Proposition Design) Canvas ist eines unserer Lieblingstools, das wir oft in Workshops einsetzten. Damit lassen sich nicht nur erste Ansätze zur Verbesserung oder Innovationsprozesse bei Wertangeboten, Produkten und Services finden, sondern auch implizites Organisationswissen aufspüren und dafür nutzen.
Ein praktisches Beispiel, bei denen auch Workshops mit der VPD-Canvas entscheidende Rollen spielten haben wir hier dokumentiert.
Insbesondere für Digitalisierungsprozesse ein Werkzeug mit dem sich Komplexität drastisch reduzieren lässt.
Mehr dazu auch im Strategyzerblog
Dann ruf uns am besten gleich an oder schreib uns eine Email. Die erste telefonische Beratung ist grundsätzlich kostenlos!
Als Value Proposition Design Facilitatoren helfen wir kleinen und großen Teams dabei
Das meiste Wissen eines Unternehmens ist in den Köpfen der Mitarbeiter gespeichert. So wird dieses Wissen gesichert:
Von Gavino Wismach
Wenn ein Mitarbeiter an einem neuralgischen Punkt des Betriebes geht, kann der Erfolg des gesamten Unternehmens gefährdet sein. Doch genau hier kann Wissensmanagement Abhilfe schaffen.
Mitarbeiterwechsel ist nicht gleich Mitarbeiterwechsel. Es gibt verschiedene Situationen für Übergaben.
Die erste Frage ist, ob ein Mitarbeiter im Guten oder Schlechten aus dem Unternehmen ausscheidet. Kein Mensch kann gezwungen werden, sein Wissen zur Verfügung zu stellen. Nur bei Mitarbeitern, die im Guten gehen, besteht überhaupt die Chance, dass Wissen für das Unternehmen zu bewahren.
Die zweite Frage ist, ob ein Mitarbeiter geplant oder ungeplant geht. Planbare Mitarbeiterwechsel sind beispielsweise Verrentung undSchwangerschaft. In beiden Fällen ist in der Regel lange vor dem Ereignis bekannt, dass Handlungsbedarf besteht. Ungeplante Ausstiege liegen beispielsweise bei Krankheit oder Todesfällen vor. Neben der privaten Tragödie stellt diese Form auch die Unternehmen häufig vor ungeahnte Schwierigkeiten. Ein Mittelding sind Unternehmenswechsel. Je nach Kündigungszeiten kann sowohl Zeitnot herrschen, als auch genügend Zeit für einen Wissenstransfer vorhanden sein.
Im Laufe der Zeit baut ein Mitarbeiter viel Wissen auf und gestaltet die Aufgabenstruktur seiner Stelle. Nicht alles Wissen ist dabei für das Unternehmen notwendigerweise relevant. Da das Sichern von WissenRessourcen kostet, sollte zuerst mit der Führungskraft ein Interview geführt werden, um die Interessen des Unternehmens zu erforschen. Welche Aufgaben sind unverzichtbar für den Unternehmenserfolg? Welches Wissen hat nur dieser spezielle Mitarbeiter? Was macht den Mitarbeiter besonders? Diese Antworten geben eine erste Struktur für die Exploration, also das Herausarbeiten des Wissens des Mitarbeiters. Diese Antworten können noch durch die Sicht von Kollegen ergänzt werden.
Nun geht es an die eigentliche Wissenssicherung. Der Mitarbeiter führt über einige Zeit ein Aufgabentagebuch. Dort protokolliert er, was er tut und wie viel Zeit dies in Anspruch nimmt.
Darauf aufbauend wird ein diagnostisches Interview geführt mit dem Ziel einer Wissenslandkarte. Die realen Tätigkeiten einer Person gehen über die Inhalte der Stellenbeschreibung weit hinaus und häufig sind es gerade Tätigkeiten, die dort nicht erfasst sind, die den Mehrwert für das Unternehmen bringen.
Das Ergebnis dieses Arbeitsschrittes ist, eine Auflistung der wirklichen Tätigkeit mit wichtigen Gesichtspunkten bei der Ausführung. Die beste Visualisierungsform dafür ist eine Mindmap. Nun werden die wichtigsten Aufgaben durch den Mitarbeiter und die Führungskraft priorisiert und noch einmal im Detail analysiert. Ziel ist es, Prozessschritte zu modellieren. Zum Abschluss werden vom Mitarbeiter noch typische Fälle ausgesucht.
Im zweiten Teil wird nun der neue Mitarbeiter in die Tätigkeit des alten Mitarbeiters eingeführt. Im Idealfall findet die Stellenbesetzungüberlappend statt, so dass beide Personen sich in den beiden Phasen gegenseitig unterstützen können.
Gerade der neue Mitarbeiter profitiert ungemein davon, bei der Erstellung der Wissenslandkarte mit anwesend zu sein. Die neue Person muss sich also zuerst mit der Wissenslandkarte vertraut machen. Dafür wird sie entweder durch den Berater oder den Vorgänger unterstützt. Die Mindmap soll dabei als dauerhafte Arbeitshilfe dienen, um auch im laufenden Betrieb bei seltenen Aufgaben Hilfe zu finden. Im nächsten Schritt werden die wichtigen Arbeitsschritte anhand der ausgewählten Fälle eingeübt und verfestigt.
Je nach Komplexität der Tätigkeit gibt es verschiedene Methoden, die in den verschiedenen Phasen unterstützend eingesetzt werden können. Diese hier vorzustellen würde jedoch den Rahmen sprengen. Wenn Sie Interesse haben, schreiben Sie uns bitte eine E-Mail mit Ihrem speziellen Anliegen.
Wie kann aus dem Risiko desMitarbeiterverlusts ein Gewinn fürs Unternehmen werden?
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Von Gavino Wismach
Generationenwechsel sind per Definition eine Zeit des Wandels. Jede neue Generation wird sich neue Abläufe erschliessen. Anstatt nur die alten Abläufe zu übernehmen, ist nun die Gelegenheit günstig vorhandenen Prozesse auf ihre Zukunftstauglichkeit hin zu überprüfen und gegebenenfalls zu verändern.
Ein prominentes Beispiel dafür ist aktuell das Thema der Digitalisierung bzw. des papierlosen Büros. Auch wenn im Prinzip alle wissen, dass man sich als Unternehmen mit diesem Thema beschäftigen muss und es auch wirtschaftlich viel versprechend ist, tun es die aktuellen Prozesse ja noch. Der Aufwand, die liebgewonnenen Gewohnheiten über den Haufen zu schmeißen, war bisher einfach zu groß. Doch nun ist ein guter Zeitpunkt dafür.
Doch der Wandel bietet viele Fehlerquellen, die ein Unternehmen nachhaltig schädigen können. Ideen der jungen Generation, die ohne Rücksicht auf die Vergangenheit und die Ängste der Mitarbeiter umgesetzt werden, sind zum Scheitern verurteilt. Die Belegschaft sollte von vornherein mit in den Wandel einbezogen werden. Der Nutzen muss jedem deutlich werden, der mit den neuen Prozessen arbeiten muss. Weiterhin können die Ängste der Angestellten, auch wenn sie noch so irrational sein mögen, einen Prozess zum Erliegen bringen. Auch hier ist die junge Generation gut beraten, sensibel zu sein und die Ängste ernst zunehmen.
Wer ein funktionierendes Unternehmen übernimmt, sollte sich einer Tatsache bewusst sein: Irgendetwas scheint in der Vergangenheit gut gewesen zu sein, sonst gäbe es das Unternehmen vermutlich nicht mehr. Bei allem Zweifel an der Zukunftsfähigkeit sollte die junge Generation sich den Stärken des Unternehmens bewusst sein und alle Veränderungen um die Stärken herum integrieren. Auch ein gehöriger Sinn für die reale Situation sollte vorhanden sein. Theoretische Modelle sind sinnvolle Hilfen, doch nur weil in der Theorie etwas nicht funktioniert, kann sich die Praxis anders darstellen. Es kann durchaus sein dass die Theorie nicht gut ist bzw.Modellannahmen falsch, oder wichtige Aspekte durch die theoretische Reduzierung fehlen. Der Spruch „never change a running system“ hat auch heute noch seine Berechtigung.
In eine ähnliche Richtung geht die Tatsache, dass die Unternehmensgeschichte ein wichtiger Aspekt der Corporate Identityund Unternehmenskultur ist. Die Entwicklungen der Vergangenheit bestimmten die Wahrnehmung der Gegenwart und die Einschätzung der Zukunft. Radikale Veränderungen werden daher in der Regel als nicht kontinuierlich wahrgenommen und erzeugen Widerstand. Sie sind daher nur in wenigen Fällen gewinnbringend.
Der Wandel der Zeit führt dazu, dass Businessmodelle veralten und „ablaufen“ können. So wie Kodak die Entwicklung der Digitalfotografie verschlafen hat, kann auch Ihr Unternehmen durch Veränderungen ins Hintertreffen geraten. Amtierenden Geschäftsführungen fällt es häufig schwer, sich von aktuellen Produkten und Geschäftsmodellen zu verabschieden, weil sie Bestandteil der Selbstdefinition sind. Die neue Generation hat diese Seilschaften nicht und kann die Gelegenheit nutzen, das Businessmodell auf Zukunftsfähigkeit zu überprüfen.
Auch die generelle Struktur des Unternehmens kann ein Ziel für Modernisierung sein. Während früher steile Hierarchien angesagt waren und das Unternehmenswohl als oberstes Gut angesehen wurde, geht der Trend nun zu flacheren Hierarchien. Bei der Gestaltung der Arbeitsplätzeliegt zunehmend das Wohl der Arbeitnehmer im Fokus. Auch die generelle Kommunikation im Unternehmen kann ein Gegenstand für Modernisierungsein. Sollte zum Beispiel die Mail den Papierweg ablösen oder gibt es andere Kanäle? Generationenwechsel ist eine Chance für Wandel, sollte aber auch die Geschichte des Unternehmens mit einbeziehen. Mehr zum Thema Unternehmenskultur-Design lesen Sie hier
Das war unsere Serie zum Generationenwechsel. Ich hoffe, Sie konnten Inspirationen daraus ziehen. Zu Ihrer Situation beraten wir Sie gerne. Bitte nehmen Sie mit uns Kontakt auf!
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Mitarbeiter, die selbstständig Probleme lösen und sich neues Wissen aneignen – welcher Chef träumt nicht von solchen Angestellten? Wir haben eine Idee wie das funktionieren kann…
Wer seine Arbeit heute gut erledigen möchte, benötigt eine große Zahl verschiedener Fertigkeiten und das richtige Wissen. Doch gleichzeitig verändert sich dieses Wissen immer schneller. Neue Computerprogramme werden angeschafft , Werkzeuge und Arbeitsweisen ändern sich. Um diese Situation zu meistern, reicht es nicht mehr auf klassische Fortbildungen zu setzen. Eigeninitiative und produktives Lernen ist hier gefragt.
Die Lösung dafür ist schon lange bekannt: Autodidaktisches Lernen. Großen Persönlichkeiten der Geschichte wurde die Fähigkeit nachgesagt, sich selbst Dinge beizubringen, ohne einen Lehrer zu brauchen. Bisher wurde diese Art des Lernen als besonderes Talent betrachtet. Doch auch das selbstgesteuerte Lernen ist erlernbar!
Diese Methode des Lernens kann man für sich und sein Unternehmen nutzbar machen. Deswegen entwickeln wir gerade ein Konzept, um autodidaktisches Lernen in der Personalentwicklung zu verwenden. Dafür haben wir mit Dr. Niemeyer von Qubic einen hochkompetenten Partner gefunden damit Sie als unser Kunde doppelt profitieren.
Wie interaktive Medien dazu beitragen können dein Business Model zu optimieren und Kunden zu begeistern
Hast du eigentlich schonmal überlegt, welche Funktion genau die Kundenbeziehung in deinem Geschäftsmodell hat? Welche Aufgabe hat sie im Wertschöpfungsprozess?
Die Kundenbeziehung schafft den Rahmen um aus Interessenten Kunden zu machen, sie zu binden, sie erneut kaufen zu lassen und dein Geschäftempfehlenswert zu machen.
Die Qualität der Kundenbeziehung kann Kunden im besten Fall zu Fansmachen, im schlechtesten Fall zu Feinden.
Um dieses auch in Stresszeiten nicht dem Zufall zu überlassen kannst du dir für dein Unternehmen moderne Medien zu Nutze machen und sogar Teile des Beziehungsmanagements ganz einfach automatisieren. Das spart enorm viel Zeit, hilft dir und deinen Kunden beim Vertrauensauf- und -ausbau und generiert gute neue Geschäfte. Eingebunden ins strategische Marketing bringt es dein Unternehmen nicht nur in der Googlesuche nach vorn, sondern macht auch Nachfrage (in Grenzen) besser steuerbar.
Im folgenden Beispiel geht es um einen Fall aus dem Handwerk.
Dabei ging es an erster Stelle nicht darum die Kundenbeziehung für ein besseres oder optimiertes Business Model zu verbessern.
Vielmehr war es so, dass das Unternehmen durch Personalausfall, eine allgemein gute Auftragslage und saisonal bedingte Nachfrageschwankung massiv unter Druck geriet.
Es ging vor allen Dingen darum eine derzeit für alle Parteien fast unerträgliche Stresssituation nachhaltig zu verbessern. Es sollten also nicht nur Symptome gelindert werden, sondern es sollte so gelöst werden dass das Unternehmen für die Zukunft insgesamt besser aufgestellt wäre.
Die Optimierung der Kundenbeziehung war in diesem Fall ein Teil der Lösung. Dieser Teil trägt jetzt zu einem insgesamt verbesserten Business Model auf dem Weg in die Digitalisierung bei.
Zu Beginn der Heizperiode im Herbst 2015 riefen viele Kunden im Unternehmen meines Kunden an, weil die Heizungsanlage nicht wunschgemäß funktionierte oder Geräusche machte. Das ist im Heizungseschäft eigentlich normal und nicht so aussergewöhnlich, als dass man deswegen einen Consultant oder Unternehmensberater beauftragen würde. Allerdings war es, durch ein paar Besonderheiten in diesem Jahr, besonders viel.
Es gab Montage, an denen bis zu 150 Anrufe über das Wochenende auf dem Anrufbeantworter eingegangen waren. Terminanfragen, Störmeldungen und so weiter.
Die Lage sah in etwa so aus:
Aus einer prinzipell guten Nachfragesituation entwickelte sich eine bedrohliche Situation für das Unternehmen.
Ziel war es:
Innerhalb von zwei Tagen, waren ausreichend Zeitpuffer geschaffen um wieder kontinuierlich und stringent die fertiggestellten Aufträge abzurechen und Rechnungen zu stellen.
Durch die statistische Erfassung und qualitative Auswertung der Kundenanfragen konnten innerhalb von 3 Wochen eindeutige „Schwerpunkte“ ermittelt werden. Diese gaben vor an welchen Stellen die mittel- und langfristige Maßnahmen zur Verbesserung der Qualität, wie der Kundenbegeisterung anzusetzen waren.
Durch die statistische Erfassung und den Abgleich mit den Baustellen wussten wir relativ schnell welche Ursachen die Probleme hatten und wie diese zukünftig zu vermeiden sein könnten.
Als eine der wichtigsten Hauptmaßnahmen wurde eine Reihe von „Erklärfilmen“ zum internen, wie externen Wissenstransfer gedreht. In diesen werden einfache aber periodisch notwendige Wartungsarbeiten erklärt, die einen sorgenfreien Betrieb der Heizungsanlagen beim Kunden sicherstellt. Die Filme sind bewußt authentisch gehalten um die Wiedererkennbarkeit durch die persönliche Note des Unternehmers zu unterstreichen.
Über eine neue Emailmarketingsoftware werden den Kunden zukünftig vollautomatisch und absolut individuell, nach verbautem Gerät und Saison, die genau passenden Inhalte per Newsletter zugänglich gemacht. Kunden ohne Emailadresse werden auf dem Postweg benachrichtigt.
Je nachdem, wie der Kunde mag kann er sich rechtzeitig selbst helfen oder einen Service beauftragen, der nun besser planbar und deutlich günstiger als zuvor ist.
Die eingesetzte Software ist so intelligent, dass sie alle Interaktionen der Kunden erfasst und sich selbstständig den Wünschen und dem Informationsbedarf jedes Kunden individuell anpassen kann. Das vermeidet nervige Werbenewsletter und verbessert die Kundenzufriedenheitungemein weil die Inhalte echten Mehrwert liefern.
Durch die lange Erfahrung, mit eigenen und Kundenprojekten, kann ich meinen Kunden inzwischen professionelle Videoproduktionen zu einem unschlagbaren Preis und vor allem sehr zügiger Umsetzung anbieten. Allein im letzten Jahr haben wir mit Oberwasser Consulting mehr als 100 Lehrvideos produziert!
Über Herausforderungen und Tools um neue Zielgruppen und Märkte zu erobern.
Dieser Sommer steht vermutlich unter dem Zeichen der Interviews. Erst vor kurzem sahen wir uns Herrn Dr. Christoph Schulz und seinen Fragen zum Thema Business Model Design gegenüber. Hier gelangst du nochmal zum Interview.
Und wenige Wochen später, während viele Leute ihre Ferienzeit in Spanien genießen, kam aus Madrid eine weitere Einladung, von Gabriel Andino. Im Rahmen der Podcast-Reihe KonCAST hieß es nun also >> Estrategias para la conquista de nuevos mercados <<. Zu Deutsch: Strategien zur Erschließung neuer Märkte.
Gabriel Andino richtet sich mit seinem Podcast an Unternehmen, die die besonderen Herausforderungen an das Marketing bei der Internationalisierung erkennen.
In seiner Vergangenheit hat Peter Rochel mit seiner früheren Kommunikationsagentur plantage*, 7 Jahre lang an genau dieser Schnittstelle Marken und Unternehmen unterstützt. Bis 2007 hat er von Spanien aus Unternehmen aus der Lebensmittelbranche, Medizintechnik, Sport, Mode und Musik strategisch beraten.
Die heute dafür verfügbaren Tools und Methoden sind inzwischen deutlich besser geworden und lassen sich nicht nur im Bereich Internationalisierung anwenden.
Das Interview fand auf Spanisch statt und ist somit leider nicht direkt für jeden deutschen Unternehmer zu verstehen.
Mit diesem zusammenfassenden Blogbeitrag möchten wir Dir und all’ denjenigen, dessen Spanisch nicht über das Bestellen eines kühlen Bieres am Strandbistro hinausgeht, die wichtigsten Inhalte zur Verfügung stellen.
Im Interview geht es im Wesentlichen um das Vorgehen beim Einführen von Produkten in neue Märkte mit besonderem Augenmerk auf die Kundenwünsche/ – und Ängste, sowie die größten Unterschiede zwischen dem spanischen und deutschen Markt.
Gabriel Andino fragte Peter, ob er seine Thesen anhand eines Praxisfalls und anschaulichen Beispiels beschreiben könnte. Tatsächlich, das konnte er:
Es begann alles im vergangenen Jahr mit der Entscheidung eines Unternehmens hochpreisige Heizungsanlagen zur Einbindung regenerativer Energie zu verkaufen. So weit, so gut. Doch wie wir alle wissen gibt es viele Anbieter für Heizungen in Deutschland. Selbst die Unabhängigkeit durch Nutzung von erneuerbaren Energien ist schon längst nicht mehr das bahnbrechende Argument, die Kunden auf seine Seite zu ziehen.
Und im Fall unseres Beratungsklienten kam ein weiteres erschwerendes Kriterium hinzu: Das Unternehmen wollte Vorkasse und Lieferzeiten von drei bis sechs Monaten ansetzen, weil das Ziel langfristige Planungssicherheit und Liquiditätssicherung lautete. Eine lange Zeit. Für manche Kunden vermutlich zu lang, oder?
Somit musste ein völlig neues Marktsegment erschlossen werden. Es brauchte Kunden, die begeistert 3-6 Monate im Voraus für eine Leistung bezahlen wollten.
Es ging für uns im ersten Schritt also primär darum, den Kunden zu verstehen. Wir mussten uns mit der Frage konfrontieren, warum ein Kunde ausgerechnet bei dem zu beratenden Unternehmen eine Heizung kaufen sollte, obwohl seine alte Heizung aktuell noch einwandfrei funktioniert. Und weiter: Warum sollte sich der Kunde für dieses Unternehmen entscheiden, gar in Vorkasse treten, wenn die neue Heizung erst in frühestens drei Monaten installiert würde? In dieser Zeit könnte das aktuell noch funktionstüchtige System längst versagt haben. Es liegt in der Natur des Menschen, einen defekten Gegenstand möglichst schnell ersetzen zu wollen, und nicht drei bis sechs Monate darauf warten zu müssen.
Wie kann also ein auf den ersten Blick so abstrus wirkendes Angebot funktionieren? Das fragte sich auch Gabriel Andino von KonCAST.
Der Schlüssel zum Erfolg war, sich getreu dem Value Proposition Design nach Alexander Osterwalder (siehe Grafik oben) eingehend mit dem Kunden auseinanderzusetzen.
Dies bedeutet: Wir konzentrierten uns auf die Wünsche/ positiven Ziele (gains), Ängste/ negativen Erlebnisse (pains) und Aufgaben (jobs), die den Kunden durch den Kauf einer Heizung beschäftigen würden. In einem Workshop stellten wir gemeinsam jene wichtigen Fakten des Kunden auf. Wir erstellten ein Kundenprofil – also eine exemplarische Figur, die einen potenziellen Kunden mit allen seinen Anforderungen darstellt.
In einem Workshop haben wir uns der Sache angenommen. Value Proposition Design Workshops bereite ich exakt nach den individuellen Anforderung vor. In diesem Fall handelte es sich um einen Kunden, die wir seit Jahren als Sparingspartner begleiten, was Vorbereitung wie Workshopdauer verkürzt. In diesem Fall ein halber Tag.
In der Regel dauern solche Workshops zwischen 4 Stunden und mehreren Tagen.
Wir entwickelten ein prototypisches Modell des benötigten Angebots, dass exakt auf die Wünsche und Ängste der Zielgruppe passt. Im Anschluss wird das Modell am Kunden getestet und kontinuierlich verbessert.
Die mutmaßlich größte Angst des Klienten war, die Treue seines funktionierenden Heizungssystems genau in dem Moment zu verlieren, in dem man am meisten auf darauf angewiesen ist: Mitten im Winter. Am besten noch pünktlich zu Heiligabend. Zu einer Zeit, wo Gemütlichkeit und Wärme groß geschrieben werden. Gemeinsam mit der Familie gemütlich und umgeben von Wärme am Weihnachtsbaum sitzen. Um es den Verhältnissen des Interviews entsprechend auszudrücken: Feliz Navidad!
Natürlich ist ein tatsächlicher Defekt exakt in dieser Situation sehr unwahrscheinlich, doch die Angst besteht. Man stelle sich darüber hinaus einmal vor, das von mir betreute Unternehmen hätte im Oktober zuvor eine Heizung an die besagte Familie mit dem definierten Liefertermin im März des Folgejahres verkauft. So würde die Familie nicht nur diesen Abend, sondern vermutlich auch die kommenden drei Monate im Kalten sitzen, bis die bestellte Heizung endlich eintrifft. Die Frustration der Familie und die Unzufriedenheit mit der Arbeit des Heizungsunternehmens möchten wir uns an dieser Stelle nicht ausmalen.
Ob eine gegenwärtig installierte Heizung also den Lieferzeitraum von 3-6 Monaten übersteht gleicht einer Lotterie. Ein echtes Glücksspiel für den Kunden, welches mit einem gewissen Risiko verbunden ist.
Aus Unternehmenssicht gilt es natürlich jegliche Risiken und negative Eigenschaften von angebotenen Produkten möglichst auszuräumen. Wir ließen also nach der Kundenseite im nächsten Schritt die Produktseite aus Osterwalders Canvas in unsere Arbeit einfließen.
Wie muss unser Produkt beschaffen sein? Wie können wir Stärken so überzeugend kommunizieren, dass die Jobs des Kunden erledigt, die Ängste revidiert und die freudigen Erlebnisse ermöglicht werden können? Und wie sieht am Ende des Tages der gewisse Mehrwert aus, der uns von anderen Anbietern abgrenzt?
Resultierend aus einem Fragenportfolio legten wir uns gemeinsam auf die folgenden drei Leistungsversprechen für den Kauf eines Heizungssystems fest:
Bereits zwei Tage nach dem Workshop gab es die Möglichkeit, die geplante Strategie einer Probe zu unterziehen. Das Unternehmen hatte an diesem Tag drei Beratungstermine mit Kunden. Kunden, die, wie zuvor analysiert, mit gewissen Anforderungen ausgestattet sind. Das Ergebnis der Beratungstermine war beeindruckend:
Wir erhielten einen äußerst aufgebrachten Anruf des Unternehmers, im Zuge dessen die hektischen Worte ungefähr so lauteten: „Du kannst dir nicht vorstellen, was gerade passiert ist“. Natürlich konnte Peter sich noch nicht vorstellen, was passiert war. Er fragte, ob sie ihn aufgrund von Empörung oder aufdringlicher Verkaufsstrategie aus ihrem Haus geschmissen hätten. Doch er erwiderte, dass zwei seiner Interessenten direkt ein Heizungssystem bei ihm bestellt hätten. Alles sei akzeptiert und embolsado (eingetütet), wie es Gabriel Andino sagen würde. Sowohl die lange Installationszeit, als auch die Vorauszahlung seien für den Kunden akzeptabel gewesen. Nach anfänglicher Verwunderung seitens des Unternehmers, stellte er fest, dass sich seine Klienten tatsächlich exakt in dem Moment für einen Kauf, entschieden als sie von den drei o.g. Leistungsversprechen in Kenntnis gesetzt wurden.
Der Auftragswert, der an diesem Tag geschrieben wurde betrug mehr als 50.000 Euro!
Und so gelang es ihm weiterhin innerhalb von drei Monaten 150.000€ an Vorauszahlungen für Systeme, die in den nächsten Monaten installiert werden sollten, zu generieren.
Welche Aufgaben/ Jobs möchte der Kunde mit deinem Produkt erledigen. Wobei kann das Produkt helfen? Warum braucht ein Deutscher eine Heizung? Warum ein Spanier? Antworten auf Pains, Gains und Jobs können sowohl funktionaler und sozialer, als auch emotionaler, aber vor allem regional sehr unterschiedlicher Natur sein. Gründe, sich eine Heizung anzuschaffen sind zwischen Deutschland und Spanien grundverschieden. Marktbedinungen können variieren, manchmal existieren sie bereits von Stadt zu Stadt.
Wie auch immer die jeweilige Marktsituation beschaffen ist, es gilt den Bedingungen entsprechend zu handeln und den Kunden immer auf eine gewisse Art und Weise positiv zu überraschen. Dies gelingt mit Aspekten, die nicht direkt zu erwarten sind – beispielsweise beim Kauf einer Heizung Erwartungen übertreffen, die Beratung und Versicherung für die staatlichen Fördermittel sind hierfür ein Beispiel.
Ein Kundenprofil ist zu Anfang unerlässlich, denn auf Grundlage dessen kann ein Schlüsselargument/ eine essenzielle Schlüsselaufgabe herausgestellt werden, warum das Produkt die beste Wahl für den Kunden ist.
Das Thema Wertangebotsgestaltung (Value Proportion Design) ist fester Bestandteil strategischer Unternehmensentwicklung.
Wenn du für dich oder dein Unternehmen ein neues Kundensegment erobern möchtest oder einen Markt erobern, dann helfen wir dir gern dabei.
Als deine Sparringspartner für strategische Unternehmensentwicklung und/oder mit maßgeschneiderten Workshops.
Dann ruf am besten gleich an oder schreibe uns eine Email. Die erste telefonische Beratung ist grundsätzlich kostenlos!
Nachdem das Wissen für den Generationswechsel gewonnen wurde, stellt sich nun die Frage, wie es am Besten transferiert werden kann. Erfahre hier wie das gelingt.
Nach vielen Jahren im Unternehmen übernimmt die nächste Generation die Führung. Dieses Phänomen betrifft insbesondere Familienunternehmen. Ein solcher Wechsel ist Chance und Herausforderung zugleich. Im vorliegenden mehrteiligen Artikel wollen wir zeigen, was einen erfolgreichen Wechsel kennzeichnet, welche Bestandteile gemeistert werden können oder müssen und wie du den Wechsel im eigenen Unternehmen meistern wirst.
Ein Transferprozess ist letztlich nichts anderes als ein gezielter Lernprozess. Wichtig ist es sich dies klar zu machen, weil es für einen erfolgreichen Lernprozess Rahmenbedingungen und bestimmte Mechanismen zu beachten gibt.
Die wohl wichtigste Rahmenbedingung ist der gegenseitige Respekt. Wenn der älteren Generation die Wertschätzung an ihrem Lebenswerk fehlt, wird der Prozess darunter sehr leiden. Wenn jedoch die junge Generation sich selbst und ihre Visionen nicht als vollwertig anerkannt fühlt, wird es wohl gar nicht erst zu einem Prozess kommen.
Ein weiterer Gesichtspunkt ist, dass Wissen von einer zur anderen Generation nicht einfach weitergegeben wird. Der Lehrer strukturiert das Wissen so, dass die Lernenden es sich aktiv erarbeiten können (bzw. müssen) und den Lernstoff ihn ihre bestehende Wissensstruktur integrieren können. Im Klartext bedeutet das, dass es nicht ausreicht, die Essenz des Wissens einfach zu präsentieren. Lernende müssen die Informationen aktiv anwenden, um sie auch behalten zu können.
Die wichtigste Erkenntnis ist, dass es in den meisten Fällen effektivere Arbeitsformen gibt, als die schon in der Uni verhasste Vorlesung. Vielmehr sollten die Informationen zur Unterstützung des Lernerfolgs gegliedert und in Lerneinheiten aufgeteilt werden. Es müssen Methoden Anwendung finden, die das entsprechende Wissen am besten vermitteln. Und nicht zuletzt sollten die realen Rahmenbedingungen des „Unterrichts“ beachtet werden
Informationen können auf verschiedene Arten dargeboten werden. Entweder auf direktem (per Gespräch) oder auf indirektem Weg bzw. in aufgezeichneter Form (Datenbanken oder Dokumente). Ich empfehle eine Kombination aus beidem, denn beide Formen haben ihre Vor- und Nachteile. Auf dem direkten Weg mit persönlichem Kontakt werden deutlich mehr Informationen weitergegeben. Über Sprache werden nachweislich lediglich 10% der gewünschten Informationen übertragen. Da schriftliche Varianten sich nun mal auf Sprache beschränken, kommt ein großer Teil der Informationen nicht an. Im direkten Kontakt dagegen kann die ältere Generation durch Nachfragen bzw. über das Deuten von Körpersprache eher erkennen, ob die zu vermittelnden Inhalte auch angekommen sind. Nachteilig wirkt sich bei diesem Vorgehen aber aus, dass die Informationen nicht dauerhaft zur Verfügung stehen, sondern nur dann, wenn auch ein direkter Kontakt vorhanden ist. Niedergeschriebene Hinweise sind im Sinne von Nachschlagwissen in jeder Situation als Hilfestellung verfügbar.
Daher empfehlen ich einen direkten Kontakt, bei dem das vermittelte Wissen dokumentiert und als Datenbank zur Verfügung gestellt wird. Die Frage wie Informationen in einer Datenbank oder in Dokumenten strukturiert sein muss, um im Bedarfsfall auch gefunden zu werden ist noch einmal ein ganz eigenes Problem, das ich hier aber nicht weiter ausführen möchte.
Ähnlich wie bei der Frage der Explorationsmethoden gibt es auch für den Transfer keine perfekte Methode, keine Eierlegende-Wollmilchsau. Je nach der Art des Wissens und der Anwendung gibt es verschiedene Methoden, die effektiv sein können. Teilweise stehen auch verschiedene Methoden für den gleichen Zweck zur Verfügung und es hängt vom Lernenden ab, mit welcher er den besten Zugang findet. Trotzdem will ich an dieser Stelle drei Methoden vorstellen, die ich für besonders geeignet halte.
Die drei Methoden Hospitation, Fallbeispiele und Tutorials haben in meinen Augen ein großes Potential in diesem Kontext. Zum einen sind sie auch ohne dauerhafte professionelle Unterstützung schnell anwendbar. Auf der anderen Seite können diese Methoden auch Wissen transportieren, das nicht bewusst ist.
Unter Hospitation ist eine Beobachtung und Begleitung in einer realen Situation zu verstehen. Die junge Generation begleitet die Erfahrenen bei der Wahrnehmung realer Aufgaben und beobachtet ihre Ausführung. Im Anschluss wird das Beobachtete im gemeinsamen Gespräch noch einmal reflektiert. War die Wahrnehmung korrekt? Warum wurden die Handlungen so ausgeführt? Die junge Generation bekommt so einen direkten Eindruck von der Aufgabenerfüllung in konkreten Arbeitssituationen.
In Fallbeispielen geht es um ein Herantasten an eigenständige Lösungen. Ein Fall aus der Vergangenheit wird vorgestellt und der Lernende überlegt sich einen Lösungsansatz. Danach wird die konkrete Lösung der Vergangenheit vorgestellt und beide Varianten diskutiert. So kann sich ohne negative Konsequenzen an Aufgaben herangetastet und das Handlungsrepertoire erweitert werden. Als Variante kann auch im Live-Geschäft mit realen Aufgaben umgegangen werden. Allerdings eignen sich für den Anfang hierfür nur Aufgaben ohne Kundenkontakt und mit genügend Reaktionszeit.
Als letzte Methode sollen hier Tutorials genannt werden. Dabei handelt es sich um kurze Anleitungen, wie konkrete Aufgaben gelöst werden können. Diese können in Form von schriftlichen Anleitungen, wie bei Elektrogeräten üblich, zur Verfügung stehen. Schön sind hier auch Symbole und Bilder, weil sie eine deutlich höhere Assoziationskraft haben als Sprache. Alternativ können auch kurze Videos praktische Tätigkeiten aufzeichnen und aus Sicht des Handelnden alle wichtigen Teilschritte aufzeichnen.
Weiter zu Teil 4 der Artikelserie
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Interessiert an weiteren Artikeln zum Umgang mit Wissen?
Zum Themenschwerpunkt Wissensmanagement
Im letzten Teil der Serie erfährst du welche Chancen ein Generationswechsel bietet.
Wie kann es sein, dass Nespresso erfolgreich bis zu 600% mehr für Kaffee verlangt als andere Anbieter?
Zum Interview auf Consulting Life
Anhand der Grafik siehst du anschaulich, wie die passende Geschäftsmodellierung zu einem wirtschaftlichen Übergewicht führen kann. Sich auf die Schlüsselfaktoren der Unternehmenskultur, sowie der Wertschöpfung fokussieren, transparent machen und an den richtigen Stellen optimieren. Bauen, messen, lernen – so kann jedes Unternehmen etwas mit Nespresso Vergleichbares schaffen. Auch ganz ohne Kaffee.
Das Denken in Geschäftsmodellen ist einer der größten Hebel für strategische Unternehmensentwicklung. Wer hätte nicht gern 600% mehrWertschöpfung als seine Wettbewerber?
Was augenscheinlich als einfach und logisch erscheint ist in der Praxis dann doch nicht immer leicht umzusetzen. Gerade in Verbindung mit Tools, wie der Business Model Canvas, ist das Geheimnis die Verknüpfung mit dem Wertangebots-Design und der Unternehmenskultur. Das erfahren aktuell auch viele Berater und Consultants.
Erst der kompetente und sichere Umgang mit einem Mix an ausgesuchten Methoden macht wirksame Innovationen auf diesem Gebiet möglich.
Im Mai entdeckte Peter Rochel einen sehr guten Blogartikel zum Thema Business Model Canvas und deren Anwendungsmöglichkeiten. Der Artikel war gut, hatte aber an einer entscheidenden Stelle eine Kritik an dem Canvas geäußert, die Peter so nicht stehen lassen wollte und fühlte mich zu einem Kommentar genötigt.
Der Verfasser meldete sich und ein sehr angenehmer und konstruktiver Dialog entstand. Der Aufhänger war: Wie können mithilfe der Business Model Canvas auch das Umfeld und externe Faktoren einbezogen werden?
Im Juli wurde Peter zum Experteninterview mit Herrn Dr. Christoph Schulz, dem Autoren des kommentierten Blogartikels und Gründer von Consulting-Life eingeladen. Sein umfangreiches Experten-, Praxis- und Karrierewissen publiziert er auf seiner Plattform Consulting-Life mit dem Ziel, angehende Unternehmensberater/innen auf die anstehenden Aufgaben vorzubereiten, sowie aktive Unternehmensberater/innen mit nützlichem Know-How auszustatten. Nicht nur deshalb glänzt Consulting Life unter dem Claim, die „Wissensbasis für erfolgreiche Unternehmensberater“ zu sein.
Neben einem eigenen Blog und seinem sogenannten „Consulting Survival Package“, eBooks und vielen weiteren Inhalten gehören auch Experteninterviews zu dem Repertoire seines Internetauftritts. Nun durfte auch Peter als Experte über Business Model Design in der Praxisreferieren.
Vielen Dank für diese Ehre!
Seit 2001 berät Peter Unternehmen, coacht und begleitet Unternehmer unterschiedlichster Branchen. Vorrangig bei der Strategieentwicklung sowie Erarbeitung, Einführung und Kontrolle wertschöpfender Innovationsprozesse. Seit 2014 im Namen von Oberwasser Consulting.
Schwerpunktartig greift er dabei auf Business-Model– und Value-Proposition-Design, die Geschäftsmodell-Potentialanalyse sowie das Culturemapping zurück. Das Business Model Canvas von Alexander Osterwalder zählt zu meinen favorisierten Tools, um Analysen des bestehenden und die Entwicklung eines zukünftigen Geschäftsmodells mit Potenzial durchzuführen.
Auf verschiedenen On- und Offline-Konferenzen, Workshops und Webinaren hatte Peter die Gelegenheit Canvas-Erfinder Alexander Osterwalder und seinen Strategyzer Cofounder, Peter Sonderegger, kennenzulernen. Dort konnte er sich von ihren Ansichten überzeugen und schließlich auch Oberwasser Consulting mit Schwerpunkt Business Model Strategie aufbauen. Zwei Jahre und viele Erfahrungen später begleitet er viele Unternehmen erfolgreich in ihrem Prozess der Geschäftsmodellierung. Nun hatte er sogar selbst die Ehre, ein Interview zum Thema Wertschöpfung durch Geschäftsmodellierung zu geben.
Zum Beispiel in unserem Podcast Innovate+Upgrade wo Peter und Alex viel zum Schwerpunkt Business Model Design und Innovation zu sagen haben.
Nach vielen Jahren im Unternehmen wechselt die Führung in die Hände der nächsten Generation, ein Phänomen; das insbesondere Familienunternehmen betrifft.
Dieser Wechsel ist Chance und Herausforderung zugleich. Unser mehrteiliger Artikel soll zeigen, was einen erfolgreichen Wechsel kennzeichnet, welche Bestandteile gemeistert werden können und welche müssen, sowie Sie den Wechsel in Ihrem Unternehmen meistern werden.
Eine Weitergabe der kompletten Wissens– und Erfahrungsmasse einer Unternehmergeneration ist ein unmögliches Unterfangen. Das liegt zum einen daran, dass der erworbene Schatz den jemand in seiner beruflichen Laufbahn gesammelt hat, sehr umfangreich ist. Um arbeits- oder handlungsfähig zu sein, besitzen wir nur auf einen geringen Teil unserer Kompetenzen bewussten Zugang. Auf die überwiegenden Teile bekommen wir nur in speziellen Situationen Zugriff. Auslöser können reale Anforderungen oder spezielle Assoziationen sein, die die Informationen ins Bewusstsein zurückrufen. Aber nicht bewusste Informationen sind nur sehr schwer weiter zu geben
Zum anderen würde die Weitergabe „aller“ Informationen natürlich übermäßig viel Zeit in Anspruch nehmen, was hinsichtlich Kosten-Nutzen-Erwägungen nicht zielführend wäre. Schließlich müssen sich Informationen in einem Rahmen bewegen, den die junge Generation noch verarbeiten kann – darauf werden wir im nächsten Teil noch einmal zu sprechen kommen.
Die logische Konsequenz aus den Ausführungen ist, dass wir uns bei dem Wissen, was weitergegeben werden soll in irgendeiner Weise einschränken müssen. Dies soll nicht zufällig passieren, sondern in einer Art, die möglichst nützlich für das Unternehmen und die junge Generation ist. Also brauchen wir strategische Fragen, nach denen wir auswählen können. Grob gesagt kann es sich dabei um typische Tätigkeiten oder besonders wichtige Aspekte für den Unternehmenserfolg bzw. die Grundfunktionen des Betriebs handeln.
Für die konkreten Fragen gibt es keine Patentlösung. Sie müssen für jedes Unternehmen neu gefunden werden. Es sollte an diesem Punkt eine Unternehmensanalyse stattfinden. Dafür können folgende Leitfragenwichtig sein:
All diese Fragen kann die alte Generation, wahrscheinlich ohne weitere Probleme aus dem Stehgreif beantworten. Die Informationen sind intutitv vorhanden. Doch sie sind so für niemanden anders nutzbar. Daher müssen die Sachverhalte dargelegt und visualisiert werden.
Zu diesem Zweck gibt es eine Vielzahl von Methoden. Im ersten Schritt können mit einem Aufgabentagebuch wichtige Tätigkeiten herausgearbeitet werden. Über einen längeren Zeitraum werden Tätigkeiten und Ausführungen kurz mitprotokolliert und nach ihrer Wichtigkeit bewertet. So wird schnell deutlich, welche regelmäßigen Tätigkeiten erledigt werden müssen und wie ein geeigneter Zugang aussehen könnte.
Eine Unterstützung durch einen externen Berater ist an dieser Stelle sinnvoll. Über Beobachtunginterviews kann der Berater bestimmte Beobachtungen spiegeln und im gemeinsamen Gespräch auch unterbewusste Handlungsmotive und Ausführungsweisen herausarbeiten.
Für die Analyse des Unternehmens bietet sich eine systemische Analyse an. Über ein Medium, zum Beispiel ein Kartenspiel) wird der Betrieb und seine sozialen Beziehungen visualisiert. Dadurch zeigen sich Stärken und Schwächen oder soziale Beziehungen werden deutlich. Dieses Element kann für einen gelungenen Prozess besonders wichtig sein. Denn ab einer bestimmten betriebsgröße führt der Chef alle Aufgaben ja nicht mehr selber aus. Die neue Generation muss wissen: wer die Ansprechpartner für bestimmte Aufgaben sind? Wer sind die Leistungsträger? Wer hat einen Gesamtüberblick über die Abläufe eine bestimmten Bereichs? Wer kann als Medium wirken um Ideen für bestimmte Geschäftsbereicheumzusetzen?
Das Ergebnis dieses Teils ist ein Katalog des Wissens. Es sollte die komprimierte Essenz des wichtigen und besonderen Wissens der alten Generation sein.
Weiter zu Teil 3 der Artikelserie
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Interessiert an weiteren Artikeln zum Umgang mit Wissen?
Wie du Fehler gezielt zur strategischen Entwicklung deines Unternehmens einsetzen kannst.
Fehler sind per sé schlecht und werden sanktioniert. Wer Fehler macht, wird abgemahnt. Wer fehlerfrei handelt, hat Erfolg. Das war schon damals in der Schule so.
Doch damals in der Schule hat man Pokémon auch noch auf Karten gespielt – heute jagen Millionen Menschen den kleinen Fantasiegestalten in einem Mix aus realer und virtueller Welt hinterher. Zeiten ändern sich. Digitalisierung schreitet voran, jegliche Lebensbereiche werden innovativer. Und so auch das Verständnis und der Umgang mit Fehlern. Heute sind strategisches Experimentieren und das Provozieren von Fehlern ein elementarer Bestandteil moderner Unternehmensentwicklung. Richtig eingesetzt sorgt dies für steilere Lernkurven um sich wertvolle Wettbewerbsvorteile zu verschaffen.
In einem vorangegangenen Blogartikel habe ich über Merkmale einer gesunden Unternehmenskultur geschrieben. Diese gingen mit 10 To-Do’s einher, mit denen eine Unternehmenskultur zukunftsfähig aufgestellt werden kann. Es hieß dort unter anderem, scheitern sei erlaubt, solange man daraus lerne. Was bedeutet das für Dich als Unternehmer?
Zunächst steckt in Fehlerkultur wieder einmal das Wort Kultur. Kultur bestimmt Interaktionen untereinander, den Umgang mit gewissen Situationen, wird geprägt von Werten und Normen. Eine Fehlerkultur ist also grundsätzlich eine Vorgehensweise in Systemen, in unserem Fall das Wirtschaftssystem Unternehmen. Sie bestimmt, wie darin mit Fehlern umzugehen ist. Wo immer Menschen zusammenarbeiten, sollte eine Strategie entwickelt werden, Herr über Misserfolge und Fehler zu werden um möglichst schnell daraus zu lernen. Dabei trennt sich gewissermaßen die Spreu vom Weizen:
Wo gearbeitet wird, fallen auch Späne. Und wo gearbeitet wird, passieren Fehler. Im Umkehrschluss stellt man fest, dass das passive Handeln nach jahrelang eingefahrenen Mustern einerseits mutlos und experimentierscheu ist, aber auf der anderen Seite eben auch Fehler vermeidet. Nun könnte man annehmen, es sei gut und vor allem entspannt, einen Unternehmensalltag ohne Fehler zu leben. Doch unternehmerischer Erfolg geht immer auch mit Experimentierfreude und Raum für Innovation einher. Der größte zu begehende Fehler wäre also, zu behaupten, Fehlerlosigkeit sei ein Zeugnis von gutem unternehmerischem Vorgehen. Es gilt demnach, sich vom alten Trott freizumachen und pro-aktiv in die Zukunft zu schreiten, ohne dabei Scheu vor Fehlern zu haben.
„Das haben wir immer schon so gemacht“ – ist eine Floskel, die nun nicht mehr gilt! Hierzu empfehle ich dir eine kleine, nette Anekdote, die uns auf anschauliche Art und Weise darlegt, weshalb Ablassen von Gewohnheiten so schwierig ist: Hier klicken um zum Beitrag zu gelangen.
Begegne Herausforderungen auf Augenhöhe und riskiere bewußt auch Fehler um daraus zu Lernen!
Zunächst müssen wir uns fragen: Was sagen Fehler aus?
Anders als möglicherweise vermutet, zeugen sie nicht von Inkompetenz oder Unwissen. Sie zeigen vielmehr auf, dass an einer gewissen Stelle noch das gewisse Etwas fehlt, bestimmte Abläufe noch nicht optimiert wurden, Mitarbeiter nicht an der richtigen Stelle eingesetzt wurden oder Geschäftsstrategien nochmal einer kritischen Prüfung bedürfen. Treten Fehler auf, gibt es Entwicklungsbedarf! Aber vor allem die Chance, sich zu verbessern und Erfolgspotenziale im zweiten, dritten oder vierten Anlauf zu nutzen.
Reine Fehlerkultur existiert grundsätzlich ohne weiteres Dazutun. Fehler treten auf und Menschen reagieren lediglich. Mitarbeiter entwickeln Furcht vor Konsequenzen, die im schlimmsten Fall Tadelung und arbeitsrechtliche Konsequenzen oder im harmlosesten Fall reine Zurkenntnisnahme bedeuten können. Beide Wege führen nicht zum gewünschten Erfolg. Während man den Mitarbeiter durch Sanktionen alles andere als Wertschätzung spüren lässt, sondern ihn hingegen mehr und mehr einschüchtert, hilft starres Zusehen ebenso wenig weiter.
Lässt man Fehler also einfach geschehen, spreche ich von einer passiven Fehlerkultur
„Den größten Fehler, den man im Leben machen kann, ist, immer Angst zu haben, einen Fehler zu machen.“
– Dietrich Bonhoeffer
Eine aktive Fehlerkultur hingegen analysiert, gibt Strukturen und Kommunikationsabläufe, Hierarchien und klare Grundsätze sowohl für Mitarbeiter als auch Führungskräfte vor. Und vor allem thematisiert sie die Steuerung von Aktivitäten zur Behandlung, Lösung und Umwandlung der Fehler in Chancen.
Von wesentlicher Bedeutung im Kontext der Fehlerkultur sind die drei Hauptsäulen I. Normen & Werte, II. Kompetenzen und III. Instrumente. Sie geben die Richtung vor, welche explizite Wertvorstellung basierend auf grundlegenden Unternehmenswerten im Umgang mit Fehlern entscheidend ist, beweisen soziale und methodische Fähigkeiten und stellen schließlich das richtige Werkzeug zur Bewältigung dar. Letzteres initiiert bereits das FehlerMANAGEMENT. Beim Fehlermanagement verlässt man das Erkennen und Reagieren auf Fehler und taucht ein in eine strategische Planung, Durchführung und Reflexion von Aktivitäten, die den Fehler in den Fokus zukünftiger Entscheidungen rücken.
Im Umgang mit Fehlern können dir unter anderem folgende Fragen helfen:
Letzteres weist auf die Klassifizierung von Fehlern hin, die auch für dich und dein Unternehmen anwendbar gemacht werden muss. Zunächst müssen Fehler dahingehend unterschieden werden, ob sie vermeidbare und schädliche Fehler, die zum wiederholten Male bei Routineaufgaben entstehen, oder unvermeidbare, gar „intelligente“ Fehler sind, die das Unternehmen weiterbringen.
Ein Kind versucht hunderte Male, aufzustehen und selbstständig zu laufen, scheitert oft, bis es letztlich den entscheidenden Anlauf meistert. Das Kind hat viele Rückschläge eingesteckt. Rückschläge, die man „intelligente Fehler“ nennen kann. Denn sie wurden aus dem Grund immer wieder begangen, dass das Kind instinktiv wusste, es sind Fehler, die einen Lerneffekt mit sich bringen. Eins zu Null für die Kinder.
Darüber hinaus müssen tragbare und nicht tragbare Fehler klassifiziert werden. Schwere und Art der Fehler variieren von Fall zu Fall. So können sie auch unterschiedlich großen Einfluss auf das Unternehmen haben. Positiv oder negativ.
Pauschal ist also nicht jeder Fehler positiv. Es gibt durchaus Fehler, die Existenzen gefährden können und auch solche, die des Mitarbeiters Kündigung bedeuten können. Die Essenz des Ganzen ist es, eine Kultur zu schaffen, die jene „positiven“ Fehler in kreativen Entwicklungsprozessenfördert und einen Mehrwert dessen herauskristallisiert.
So schafft man es eine Basis aufzubauen, die von einem gewissen Prototyping-Charakter ausgezeichnet wird. Prozesse, die von Fehlern unterbrochen werden, daher kritisches Hinterfragen und Überdenken notwendig machen und zu schrittweisen Verbesserungen führen, erzielen am Ende des Tages häufig die besten Ergebnisse. Das erweist auch die von Tom Wujec präsentierte Marshmallow-Challenge, im Zuge dessen es um den Bau einer Skulptur aus Spaghetti und Marshmallows geht. Wujec analysierte die Vorgehensweise verschiedener Berufs- und Kulturgruppen, aus den besagten Materialien eine stabile Skulptur zu bauen. Und wieder erwiesen sich Kindergartenkinder als verblüffend fortschrittlich, indem sie auf ihre spielerische Art experimentierten und verschiedene Prototypen erstellten. Rein instinktiv. Führende Manager hingegen investierten viel Zeit in Brainstorming, Planung und den Bau. Am Ende der angesetzten Zeit waren es aber auch sie, die auf diese durchgeplante Art und Weise keine standfeste Figur erbauen konnten. Zwei zu Null für die Kinder.
Schließen wir den Kreis, indem wir uns zurück auf den aktuellen Pokémon-Go-Hype beziehen, ist auch dort eine gelungene Fehlerkultur zu erkennen. Niantic Inc., das amerikanische Entwicklerunternehmen von Pokémon-Go veröffentlichte bereits im Jahr 2013 ein sogenanntes Augmented-Reality-Spiel namens Ingress. Es basierte auf ähnlichen Spielprinzipien wie der aktuelle Spiele-Hit. So sind zum Beispiel ehemals von Ingress-Usern eingerichtete Portale in der heutigen Pokémon-Go-App als PokéStop oder Arena wiederverwendet und ergänzt worden, um das Spiel noch attraktiver und interessanter zu machen. Doch aus irgendeinem Grund verlief das Interesse an Ingress damals im Sand, während Pokémon Go nun auf dem besten Weg ist, einen Rekord nach dem anderen zu brechen. Niantic lernte aus Fehlern und feiert 2016 einen riesigen Hype (natürlich wesentlich beeinflusst durch die Markenbekanntheit von Pokémon), der Medien auf ein neues Level hebt. Eine neue Ebene der Digitalisierung wird erreicht. Zeit auch für dich, dein persönliches Next-Level in Sachen Fehlerkultur freizuschalten.
Du möchtest strategisch an deiner Unternehmenskultur arbeiten?
Warum eine passende Unternehmenskultur von strategisch entscheidender Bedeutung ist.
Immer wenn zwei oder mehr Leute interagieren, existiert Kultur. Kultur ist, wie wir Sachen machen, selbst wenn wir sie nicht aktiv wahrnehmen. Kultur ist in etwa vergleichbar mit einem Betriebssystem, welches im Hintergrund viele Prozesse ausführt ohne das man dies direkt mitbekommt. Und Betriebssysteme, wie Unternehmenskulturen benötigen hin und wieder mal ein Update. Insbesondere, wenn sich Umwelt und Anforderungen verändern.
Menschen sind Weltmeister darin, bestehende Business-Modelle, Strukturen und Konventionen im Unternehmen auszuführen, auszuleben und zu verarbeiten. Wir sind also auch gut darin, Kultur zu leben. Unbewusst. Oft merken wir nicht, welche entscheidenden Faktoren diese Kultur prägen und welche Faktoren sie selbst wiederum beeinflusst. Dies hindert uns daran, in die Zukunft zu schauen.
Dave Gray, Experte für Kultur (-wandel) und Gründer von X-Plane, spricht im CXO Talk zum Thema „Kulturveränderung und digitale Transformation“ von Ausführungskulturen und Innovationskulturen. Ihm zufolge tun sich Unternehmer schwer, aus dem braven Ausführen herauszukommen, um eine Innovationskultur aufzubauen. Innovation – ein modernes Betriebssystem Computerprogramm.
Nach einer gewissen Zeit der Routine nimmt man die Prozesse im Unternehmen nicht mehr richtig wahr. Betriebsblindheit macht sich breit. Menschen im Unternehmen sind blind vor Spezifizierung. Sie sehen nur ihre spezielle Abteilung und Funktion, doch nicht das große Ganze. Dies sei jedoch wichtig, um sichtbare Veränderung in der Ausrichtung des Unternehmens gemeinsam vorzunehmen, stellt Dave Gray anschaulich klar. Ein Beispielfür eine derartige Veränderung sei Digitalisierung. Während sich große, in die digitale Welt hineingeborene Unternehmen wie Google weniger mit Kulturveränderungen auseinandersetzen müssten, hätten andere, vielleicht im Industriezeitalter gegründete Firmen, eine große Aufgabe vor sich.
Die zu jener Zeit etablierte Kultur rückt in die Ferne, wird altmodisch und den aktuellen Anforderungen nicht mehr gerecht.
Wahrlich ist Organisationskultur ein Koloss. Ein Riesen Thema, das, man merkt es immer wieder, schwer greifbar und erfahrbar gemacht werden kann. Das Gabler Wirtschaftslexikon definiert sie als die „Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen, welche die Entscheidungen, die Handlungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder prägen.“ Werte. Normen. Einstellungen. Was bedeuten diese Wörter im Kontext meines Unternehmens?
Sie zu verstehen macht die Zuhilfenahme von praktikablen Werkzeugen nötig:
Von Dave Gray und Alex Osterwalder, Experte für Business-Modelle und Gründer von Strategyzer, wurde die Culture Map erfunden. Ein Tool zur Feststellung von sogenannten Möglichmachern „Enablers“ undVerhinderern „Blockers“ erstellt. (Hier geht’s zum Download.)
Die Culture Map macht Mitarbeitern und besonders den Führungskräften klar, wie die Unternehmenskultur aktuell aufgebaut ist. Sie deckt Irreführungen auf und gibt Anlass zur strategischen Zukunftsplanung. “Wenn man wirklich etwas ändern will, von einem gegenwärtigen zu einem zukünftigen und zukunftsfähigen Standpunkt, dann muss man es zum Anfassen – begreifbar, machen und aktiv daran arbeiten. Die Culture Mapstellt dafür die richtige Grundlage dar.“, so Alex Osterwalder.
– Dave Gray
Darüber hinaus stellt sie eine gute Prophylaxe gegen das Phänomen dar, einen zukünftigen Stand des Unternehmens zwanghaft erreichen zu wollen, indem man sich in gemeinsamen Meetings überhitzte Gedanken macht, die teilweise fernab von der Realität sind und direkt am nächsten Tag die Arbeit von Mitarbeitern, sowie die Kultur wenig bis gar nicht verändert haben werden. Kurzfristig Maßnahmen zu ergreifen, um gewünschte Ziele zu erreichen, sei aussichtslos. Viel mehr ist es wichtig, die Grundlage dessen zu analysieren – die Enablers und Blockers, also formelle und informelle Regeln, Prozeduren und Grundsätze, die entweder dieKulturentwicklung begünstigen oder verhindern.
Auf dem Weg dorthin steht der Mensch im Blickpunkt! Ein Unternehmen ist ein Zeugnis von menschlichen Beziehungen. Unternehmerischer Erfolg steht und fällt mit Menschen. Auch wenn es nicht einfach ist, sich in Gesprächen auf jene kulturellen Eigenschaften zu besinnen, die förderlich oder hinderlich für das Unternehmen sind, muss man ihnen begegnen. Dies mag besonders den Leuten weh tun oder sie gar angreifen, die jahrelang damit beschäftigt waren, das Unternehmen fortzuentwickeln. Doch um eine neue Vertrauensbasis und eine neue Unternehmenskutur aufzubauen, seien diese gewissenhaften Gespräche unabdinglich. Die Frage, warum neue Mitarbeiter oder Führungskräfte auf den ersten Blick das erkennen, was jahrelange Funktionsträger nicht mehr erkennen, verblüfft. Frischer Wind. Zeiten haben sich geändert. Der Markt wird vom Käufer dominiert. Es ist eine Frage der Ausrichtung – kundenorientiert, bedürfnisorientiert und fokussiert auf interne wie externe Anliegen.
Schlägt man die Brücke zu neuen Business Modellen, so sei es laut dem Strategyzer-Chef wichtig, basierend auf den herausgestellten Enablers, die Blockers zu minimieren und Ziele zu verfolgen, ohne den Experimentier- und Kreativcharakter zu vernachlässigen. Denn, fällt man zurück dazu, einen festgelegten Business-Plan zu verfolgen, verhindere man letztlich die bereits erwähnte Innovation. Das Update des Betriebssystems drohe zu scheitern. Selbstverständlich ist es von entscheidender Wichtigkeit, zu wissen, welches Ziel man verfolgt, was funktioniert, was nicht funktioniert und schließlich welche Mittel man dafür zur Verfügung hat, doch es gelte, sich trotzdem ein wenig frei von Bindungen zu machen, zu spinnen. Und meistens sind es dann mehrere mögliche Zukunftssituationen, die man erarbeitenmuss. Mehrere zukünftige Standpunkte, die unter gewissen Umständen erreichbar sein könnten und nicht nur diese eine, die unbedingt erreicht werden soll.
Möglicherweise stimmen in deinem Unternehmen die Geschäfte und es gibt pragmatisch gedacht gar keinen offensichtlichen Grund fürKulturveränderungen. Im Gegenteil. Frei nach dem Motto „Never change a running system“. Doch Alex Osterwalder erklärt im CXO Talk allerdings eindrucksvoll, wie ein Zusammenspiel von Fortführung der bestehenden erfolgreichen Konzepte und Innovation funktionieren kann. JEDES Unternehmen muss Platz für Innovation in Form einer Instanz schaffen, die nicht nur den gegenwärtigen, möglicherweise sehr zufriedenstellenden Status ins Auge fasst, sondern sich durchweg auf Möglichkeiten besinnt, Neues zu schaffen, Bestehendes weiterzuentwickeln undWachstumspotenzial zu bilden.
Kultur ist also ein fundamentales Anliegen, das jedes Unternehmen betrifft. Es ist ein stetiger Prozess, für den viele Unternehmer erst ein mal wieder sensibilisiert werden müssen, um ihn dann gewissenhaft zu einer festen Größe zu machen.
Das aktive Gestalten von Unternehmenskultur prozessbegleitend einzuführen ist ein länger Prozess. Sich mit der Methodik des Culturemappings vertraut zu machen ist ein erster Schritt, für den ich die Culturemap ins Deutsche übersetzt habe. In diversen Workshops in kleinen und mittleren Unternehmen konnten wir so dazu beitragen, neue Business Model Strategien besser umzusetzen und Innovationsprozesse zu implementieren.
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Darin berichten wir alle 2 Wochen über Innovation, Transformation, Tipps, Tricks und extrem spannende Geschichten aus der Praxis. Diese helfen dir dabei dich und dein Unternehmen, deine Organisation strategisch zu entwickeln. Überall wo es Podcasts gibt oder gleich hier:
Du bist Firmeninhaber? Willst in den Ruhestand? Hast Kinder und stehst vor dem Generationswechsel? Lies hier, wie dies gelingen kann.
Nach vielen Jahren im Unternehmen wechselt die Führung in die Hände der nächsten Generation, ein Phänomen, das insbesondere Familienunternehmen betrifft. Dieser Wechsel ist Chance und Herausforderung zu gleich. Unser mehrteiligen Artikel soll zeigen, was einen erfolgreichen Wechsel kennzeichnet, welche Bestandteile gemeistert werden können und welche müssen, sowie Sie den Wechsel in Ihrem Unternehmen meistern werden.
Woran erkennt man einen erfolgreichen Generationswechsel? Dafür müssen wir erst einmal die Ausgangssituation verstehen. Ein gesundes Unternehmen, das viele Jahre hindurch von derselben Person geführt wurde, hat viel richtig gemacht. Der Erfolg war immerhin so groß, dass die Firma sich über einen langen Zeitraum auf dem Markt behaupten konnte. Sie hat sich ihrer Umwelt angepasst und einen Kundenstamm aufgebaut, der mit ihren Leistungen zufrieden ist. Auch die Belegschaft muss überwiegend zufrieden sein. Denn ein erfolgreiches Unternehmen ist auf die Unterstützung motivierter Mitarbeiter angewiesen. Dazu hat sich ein großer Wissensstand entwickelt. Kurz zusammen gefasst: Die „Alten“ sind die Experten für den Betrieb.
Nun kommt eine neue Generation. Die Nachfolger haben eigene Ideenund sind mit Ihrem Wissen auf dem neuesten Stand der Technik. Vielleicht haben sie auch schon im Betrieb gearbeitet und sich ein eigenes Bild wie er jetzt ist und wie er sein sollte gemacht.
Was sollte nun passieren, damit ein Wechsel das Optimale für ein Unternehmen mit sich bringt? „Das Wissen der alten Generation solltemöglichst optimal an die neue Generation weitergegeben werden“, mögen die Alten sagen. „Neue Ideen und das aktuelle Wissen sollten beim Generationswechsel umgesetzt werden“, meinen die Neuen. Ich sage, „Beides muss geschehen“. Das Wissen der alten Generation sollte in das Wissen der jungen Generation integriert werden. So entsteht ein neues größeres Wissen, was dem ganzen Unternehmen zugutekommt.
Warum ist das so? Wie schon beschrieben, hat die alte Generation ein immenses Wissen über das Unternehmen aufgebaut. Die junge Generation wäre schlecht beraten, diesen Startvorteil nicht zu nutzen. Auf der anderen Seite soll die Firma zukünftig der Lebensmittelpunkt einer neuen Generation sein. Sie soll sie weiter entwickeln und mit Ihren Vorstellungen durch die kommenden Jahre führen. Das kann nur funktionieren, wenn sie auch von Beginn an die Möglichkeit bekommt, ihre Visionen mit in das Unternehmen einzubringen.
Ein gelungener Generationswechsel zeichnet sich also sowohl durch Wandel, als auch durch Konstanz aus.
Erfahre im nächsten Teil, wie das Wissen der Alten gesichert werden kann. Wir freuen uns auf deine Nachricht!
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Warum scheitert strategische Planung in kleinen und mittleren Unternehmen ?
Die Praxis zeigt immer und immer wieder, dass sich Unternehmen verhältnismäßig ungeschickt anstellen, sobald es um die Formulierung und Umsetzung strategischer Unternehmensziele geht. Obwohl die Gründe für derartige Be- und Abmühungen scheinbar auf der Hand liegen, gestaltet sich der Prozess aufgrund von diversen Problemen, Fehlern oder Unachtsamkeit schwierig. Entwickeln Unternehmer mit der Zeit doch eine Art Betriebsblindheit. Erfahre im Folgenden mehr über Problemstellungen und Lösungen.
Dem Problem aus dem Weg zu gehen ist doch viel einfacher, als ihm mit Optimismus zu begegnen und es in eine positive Gegenbewegung umzumünzen.
Dieser Eindruck entsteht oft genug in unzähligen Lebensbereichen, und auch im Bereich der strategischen Unternehmensplanung ist dies keine Seltenheit.
Das Cover Stefan Meraths Werkes „Der Weg zum erfolgreichen Unternehmer: Wie Sie und Ihr Unternehmen neue Dynamik gewinnen“ (2011) zeigt einen Bergsteiger selbstbewusst und aufrecht den steilen Hang eines Berges erklimmend. Keine Spur von Resignation oder Erschöpfung. Dem Problem aus dem Weg zu gehen würde für ihn wahrscheinlich bedeuten, einen weiteren Weg um den Berg in Kauf zu nehmen. Ihn treibt hingegen dieser bestimmte Wille, die Motivation, an. Eine Motivation, die Unternehmer zukünftig auch wieder vermehrt zum Selbstverständnis machen müssen. Besonders, wenn es die Urgedanken der Unternehmung, die Vision, die Strategie, betrifft.
„Das, was uns am dringendsten erscheint ist in den seltensten Fällen die Ursache.“ – Stefan Merath
Die Gegenwart sieht noch meist anders aus:
Sind etwaige leitende Funktionen und Institutionen im Unternehmen in Sachen Strategieentwicklung – sagen wir – etwas schlechter aufgestellt, dann wird der Zustand häufig auf das ganze Unternehmen übertragen. Wenn schon die Unternehmensspitze keinen Handlungsbedarf sieht oder ihm klamm und heimlich aus dem Wege geht, wie sollen dann die restlichen Unternehmensbereiche an dem Prozess teilnehmen?
Es gilt also, einige Strukturen im Unternehmen dahingehend zu verändern, dass an der Strategieentwicklung jene Leute beteiligt sind, die eine gewisse Vision verfolgen und sich auch tatsächlich mit dem Thema beschäftigen wollen. Zu oft wird noch von oben herab das Thema tot geschwiegen – wohl auch, weil im Zuge der Strategieentwicklung die wahrscheinlich umkämpftesten Ressourcen angekratzt werden müssen:
Zeit ist Geld! Ein Euro ins Phrasenschwein. Zurück zur Ernsthaftigkeit der Sache:
Zeitlich sind viele Bemühungen zur Strategieentwicklung zum scheitern verurteilt. Denn, gegebenenfalls auch aus dem oben geschilderten Sachverhalt entstehend, werden Komplexität und Zeitaufwand unterschätzt. Es leuchtet mit gesundem Menschenverstand ein, dass bestimmte Entscheidungen länger bedacht werden müssen und sollten als andere. Firmen beginnen jedoch meistens erst im Herbst eines Kalenderjahres für das folgende Jahr die Planungen aufzunehmen, ganz unabhängig davon, welchen Inhalt die Planung hat. Soll beispielsweise ein komplett neues Geschäftsfeld ergründet werden? Ja? Frage: Reichen für derartige Planungen drei bis vier Monate Planungszeit – zusätzlich zum normalen Unternehmensalltag? Wohl kaum. Strategieentwicklung ist ein Projekt und gleichzeitig ein Prozess, das/ der während des ganzen Jahres auftritt und vor allem behandelt werden muss, anstatt es als Zeitverschwendung zu deklarieren.
Auch auf finanzieller Ebene ist strategische Planung eng mit strategischen Fehlern verbunden. Ohne Moos nichts los. Das Phrasenschwein füllt sich.
Häufig lässt sich attestieren, dass die Budgetierung im Unternehmen für eben solche Belange falsch eingeteilt wird oder schlicht und ergreifend nicht existent ist. Wenn strategische Zukunftsplanung Zeitverschwendung ist, warum solle man dafür auch Geld ausgegeben. Klingt logisch. Ist es aber nicht. Hier findest du die häufigsten Fehler im Überblick:
Für Unternehmen heißt es auf Grundlage jener Problemstellungen also einen individuellen Plan zu entwickeln, der dein Unternehmen wieder zukunfts- und wettbewerbsfähig aufstellen kann. Beziehen auf die Kernkompetenzen der Unternehmung, fokussieren auf die Wünsche deiner Zielgruppe, realistisch vorgehen, und vor allem den Sinn für die Start-Up-Mentalität zurückgewinnen. Handeln wie am ersten Tag. Akribisch. Motiviert. Genau. Zu einer erfolgreichen Unternehmung gehört es, sich auch immer wieder mit möglicherweise unbekannten Maßnahmen auseinanderzusetzen, auch wenn sie auf den ersten Blick wie Zeit- und Geldverschwendung wirken. Doch am Ende des Tages werden sie die entscheidenden Aspekte sein, die dich an den Gipfel des Berges führen. So wie es der Mann auf Meraths Werk demonstriert.
Die Vorgehensweise lässt sich so zusammenfassen, wie es Dr. Daniel R. A. Schallmo in einem Interview zum Thema Innovationskultur mit dem Springer Verlag ausgedrückt hat, nämlich in drei Worten: Verstehen, innovieren, implementieren.
Deine Bergetappe lässt sich unter Berücksichtigung folgender Punkte zu bewältigen:
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Tags: Strategie
Eine geeignete Unternehmenskultur ist Schmiermittel, verbindendes Element und Grundvoraussetzung für ganzheitliches Wissensmanagement und erfolgreichen Wissenstransfer.
Wäre das nicht schön?
Wem gefällt diese Vision nicht?
Das beschriebene Ideal ist ein hohes Ziel. Nun stellt sich die Frage: Wie kann mein Unternehmen diese Vision leben? Dafür muss zunächst die Frage beantwortet werden, warum es aktuell noch nicht so gemacht wird. Wissenstransfer ist an eine wichtige Voraussetzung gebunden: das Unternehmensklima.
Wir leben in einer Leistungsgesellschaft. Jeder Mitarbeiter muss permanent seine Leistungsfähigkeit nachweisen. Dafür werden in der Regel Kennzahlen herangezogen. Auch wenn die psychologische Forschung schon vor langer Zeit nachgewiesen hat, dass diese Zahlen nur sehr wenig mit der tatsächlichen Leistungsfähigkeit und -bereitschaft des Mitarbeiters zu tun hat, werden Bonuszahlen und somit der direkte Mehrwert von Mitarbeitern, an solchen Konstrukten festgemacht.
Wissen ist das spezifische Kapital des Mitarbeiters. Es macht ihn unersetzlich. Weitergabe des Wissens macht dagegen austauschbar. Warum sollte eine Person also anderen Wissen zur Verfügung stellen? Wenn andere Mitarbeiter besser werden, ist doch automatisch die eigene Position gefährdet. Ob es nun die bereits angesprochenen Bonuszahlungen, die internen Beförderungen oder nur das Ansehen bei den Vorgesetzten ist: All das erhalten doch nur die Besten.
Der interne Wettbewerb hat zu Krabbenkörben geführt. Kennst du Krabbenkörbe? Obwohl jede einzelne Krabbe mühelos in der Lage wäre aus einem Korb herauszuklettern, können viele Krabben aus den offenen Körben nicht entkommen. Warum? Weil unter den Krabben ein interner Wettbewerb herrscht. Alle Krabben wollen gleichzeitig aus dem Korb klettern und stürzen so wieder zurück. Anstatt die Leistung zu bündeln, schaffen viele Krabben nicht mehr, was eine einzelne Krabbe problemlos könnte. Kennst du solche Krabbenkörbe in deinem Unternehmen?
Es braucht also eine Wir-Kultur. Jeder Mitarbeiter muss sich als Teil eines Ganzen sehen. Jeder muss ein Interesse haben, dass das Unternehmen wächst, weil man selber davon profitiert. Nur so besteht auch ein Interesse daran, dass der Kollege besser wird und eigenes Wissen weitergegebenwird.
Doch Kooperation kann nicht von oben verordnet werden. Eine Kultur des jahrelangen Wettbewerbs verändert sich nicht auf Knopfdruck. Doch es gibt verschiedene Maßnahmen, wie Sie eine solche Veränderung herbeiführen können. Einige Beispiele will ich hier nennen:
Wir zeigen dir gerne wie du der Vision der gemeinsamen Leistungsstärke näher kommst. Kontaktiere uns!
Nicht nur deine beste Mitarbeiterin geht, sondern mit ihr auch ihr Wissen. Um von dem Problem nicht überrascht zu werden, muss man es frühzeitig erkennen und Gegenmaßnahmen einleiten.
Lies hier, wie du dem entgegenwirken kannst.
Ist dir bewusst, dass der demographische Wandel einen Fachkräftemangel verursacht und folglich das Wissen qualifizierter Mitarbeiter verloren geht?
Eine der größten Herausforderungen ist, dass das Wissen meist in den Köpfen einzelner Mitarbeiter verankert ist. In dem Moment, in dem ein solcher Mitarbeiter das Unternehmen verlässt oder auf eine andere Position innerhalb des Unternehmens wechselt, steht das Wissen ab diesem Zeitpunkt an Ort und Stelle nicht mehr zur Verfügung.
Folglich ist der Kern des Ganzen, dass das Wissen der einzelnen Personen für das gesamte Unternehmen nutzbar gemacht wird, und zwar bevor der Mitarbeiter aufgrund des Wechsels nicht mehr erreichbar ist.
Das bedeutet, wir müssen einen standardisierten Weg finden, wie die Informationen gebündelt und für alle Mitarbeiter eines Unternehmens nutzbar gemacht werden können. Hierzu stehen verschiedene Methoden zum Wissensstransfer zur Verfügung.
Die erste Methode bezieht sich auf eine sehr simple Dokumentation von verschriftlichen Wissensinhalten. So verfasst der Mitarbeiter all sein Wissen, welches für die Ausführung seiner Position benötigt wird, in einem Dokument. Bei einer schriftlich dargestellten Dokumentation wird jedoch kein Wissen transferiert, sondern ausschließlich dokumentiert.
Bei einer Wissensdokumentation sollten bestimmte Regeln beachtet werden. So sind Informationen nicht nur schriftlich festzuhalten sondern so aufzubereiten, dass alle Mitarbeiter damit umgehen können. Wissensinhalte sollten weder zu allgemein, noch zu spezifisch dargestellt werden.
Eine weitere Methode bezieht sich auf eine praktisch orientierte Wissensweitergabe. Hierbei gibt es zum Beispiel die Möglichkeit Seminare oder Gruppenarbeiten durchzuführen. Der Vorteil ist, dass die Wissensinhalte arbeitsplatznah vermittelt werden und so zugänglich für die Mitarbeiter sind. Jedoch bringt diese Methode auch Nachteile mit sich.
Aus diesem Grund ist es wichtig, dass sich der Mitarbeiter in dem Unternehmen verankert fühlt und ein angenehmes Unternehmensklima herrscht. Grundlage hierfür ist eine passende Unternehmenskultur.
Bei weiteren Fragen stehen wir Ihnen dir zur Verfügung. Kontaktiere uns, per Email oder telefonisch.
Der Umgang mit Wissen ist immer auch eng verknüpft mit Prozessen und Kultur. Ganau darum geht es in den Innovate+Upgrade Episoden mit Gavino Wismach.
Gerade für kleine Unternehmen, Einzelhandel, Handwerksbetriebe und Mittelstand gibt es viele Chancen die Digitalisierung bietet. Hier sind zwei Beispiele
Bei Veranstaltungen der Handwerkskammer Dortmund, zu denen ich in der Vergangenheit mehrfach eingeladen war, habe ich immer wieder erlebt, dass relativ wenig über den konkreten praktischen Nutzen der Digitalisierungsmöglichkeiten bekannt ist.
Bedingt ist es dadurch, dass das Thema vielschichtig und facettenreich ist. Es reicht von Onlinemarketing über den Einsatz von Unternehmenssoftwareund ERP bis hin zu Regelungstechnik, IT Sicherheit und dem Einsatz interaktiver Medien für aktives Wissensmanagement in Unternehmensprozessen. Es macht deshalb wenig Sinn von Digitalisierung als „jeder Betrieb sollte eine Internetseite haben“ zu sprechen, was aber oft passiert.
Vielmehr ist Digitalisierung ein Prozess bei dem du dir als Unternehmer mit geeigneten Werkzeugen das Leben leichter machst, weil du dadurch die Zukunft deines Unternehmens sichern kannst. Kostenstrukturenverbesserst, Produktivität erhöhst.
Das ist in der Regel so gut, dass es von deinen Mitbewerbern als unfairer Vorteil empfunden wird.
Digitalisierung und der Einsatz von interaktiven Medien bieten dir die Möglichkeit dein Geschäftsmodell dramatisch zu verbessern, denKundennutzen durch neue und bessere Wertangebote krass zu erhöhen und als Folge davon auch Gewinn und Wert deines Unternehmens.
Marco hat einen Gärtnereibetrieb mit sieben eigenen Gewächshäusern. Der Betrieb von Gewächshäusern ist ein 24h-Job, weil es von der Qualität der Ernte abhängt wieviel der Betrieb erwirtschaftet. Damit die Ernte gut wird müssen die Pflanzen rund um die Uhr präzise bewässert, und exakt klimatisiert werden.
Wird einer von unzähligen Parametern nicht korrekt eingehalten weil es beispielsweise zu Maschinenausfällen kommt, können sich daraus existenzbedrohliche Situationen für Marco und seine Familie ergeben. Beispielsweise, wenn er nicht rechtzeitig reagiert, weil er ein Störung nicht mitbekommt.
Die Folge: Er ist fast sieben Jahre nicht wirklich in den Urlaub gefahren oder nur mit schlechtem Gewissen und unentspannt. Eigentlich liebt Marco seinen Job, bei dem er nicht reich wird – aber es geht ihm durchaus gut damit. Bis auf das Detail mit dem Urlaub und etwas mehr Ertrag wäre auch nicht verkehrt, dann könnte er einen Stellvertreter bezahlen während er mit der Familie endlich einmal richtig stressfrei Urlaub macht.
Marco machte sich mit auf die Suche nach Lösungen für dieses Problem. Er fand mehrere Anbieter, die für relativ hohe Investitionskosten eine zentrale Klimaregelung jedes seiner Gewächshäuser ermöglichte.
Da dies zwar eine teilweise Arbeitserleichterung bringen würde, nicht aber das Urlaubsproblem löste und auch die finanziellen Mittel fehlten, suchte er weiter. Am Ende fand er einen Anbieter, der ihm ohne große Anfangsinvestition ein System vermietet mit dem er alle seine Gewächshäuser von überall aus regeln kann. Ausserdem wird er in Echtzeit benachrichtigt, sofern das Klima nicht mehr den Vorgaben entspricht oder irgendein technisches Gerät ausfällt. Weiterhin greift das System in die Heizungsregelung ein und führt zu einer enormen Energiekostenersparnis.
Diese kleine Teil-Digitalisierung aus dem Beispiel hat folgende Punkte im Business Model der Gärtnerei verändert:
Michael ist Heizungsbaumeister mit acht Angestellten. Er hat sich auf den Einsatz von regenerativer Energie in der Haustechnik spezialisiert. Saisonal bedingt kommt es teilweise zu bis zu 120 Kundenanrufen pro Tag. Kunden, die Ihre Heizung zu beginn der Heizperiode nach längerem Stillstand wieder einschalten und dann besorgt sind, weil sie Geräusche macht oder etwas mit dem Warmwasser nicht mehr wie gewohnt funktioniert.
Die Lage war mitunter beinahe bedrohlich für den prinzipiell gut aufgestellten Betrieb. Zu Beginn der Heizperiode gingen so viele Anrufe ein von Kunden, die Termine machen wollten um „kleinere Wehwehchen“ an ihren teuren Heizsystemen beheben zu lassen. Das schlimmste daran war, das nicht einmal alle Anrufe entgegengenommen werden konnten ohne den gesamten Ablauf der Bürotätigkeiten zu gefährden.
Das ist etwa so schön die Wahl zwischen Pest oder Cholera
Michaels Bürodamen haben auf mein Anraten ein einfaches kostenloses Onlinetool eingesetzt um direkt zu erfassen was die Anrufursachen sind und eine statistische Auswertung zu ermöglichen. Dies war absolut nötig weil wir schlicht keine Zeit und keine Mittel für Experimente mehr hatten.
Nach einer Woche war klar, an welchen Stellen und wie wir Michaels Kundenab sofort besser helfen konnten, ohne das Unternehmen dadurch zu belasten. Gleichzeitig ermöglichte es die gezielte Suche nach Lösungen um die Ursachen zukünftig vermeiden zu können.
Nach der Auswertung der Daten konnten wir sehen dass einige der Probleme wegen derer Kunden anriefen, diese auch sehr leicht selbst behebenkönnten. Die Voraussetzung dafür war, dass ihnen jemand genau erklärtwie dies funktioniert, und das Sie damit einen gute Hundert Euro für den Serviceeinsatz sparen konnten.
Um dies zu erreichen wurden kurze Videos gedreht, in denen Michael seinen Kunden genau zeigt wie es funktioniert. Mit Hilfe dieser Videos wurden ausserdem die Innendienst Mitarbeiterinnen geschult, die somit ihren Kunden genau erklären konnten was zu tun ist.
Die Videos wurden zu genau den Produkten erstellt, die Michael verkaufenwill und werden über einen automatisierten Emailverteiler genau an die Kunden ausgeliefert, bei denen potenziell solche Probleme auftreten könnten. Die Kunden werden nun Frühzeitig informiert und erhalten das Angebot einen Service gegen Gebühr zu buchen, oder sich selbst zu kümmern.
Mehr Statistiken findest du bei Statista
Der nächste Schritt wird die teilweise Automatisierung des Verkaufsprozesses. Dadurch werden Michaels beratungsintensive Wertangebote mit besonders hohem Kundennutzen und exzellenten Deckungsbeiträge optimiert. Dies geschieht über den Aufbau eines eigenen Online-Videokanals, dessen Vernetzung mit der bestehenden Website, der vorhandenen Unternehmenssoftware und dem Autoresponder, welcher themenspezifisch hoch-individualisierte Newsletter an Interessenten versendet.
Die kleine Teil-Digitalisierung aus dem Beispiel hat folgende Punkte im Business Model des Heizungsbauunternehmens verändert:
Digitalisierung bedeutet zumeist auch Automatisierung zumindest von Teilen bestimmter Prozesse. Oftmals scheitern Unternehmer daran und sagen dann es wäre zu teuer und hätte nichts gebracht.
Meiner Erfahrung nach liegt es schlicht daran, dass versucht wurde unsaubere und schlechte Prozesse zu automatisieren. Das macht keinenSinn, erhöht den Aufwand und die Kosten.
Das bedeutet:
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Warum Unternehmenskultur ein entscheidender Wettbewerbsvorteil sein kann und wie sie beeinflusst werden kann.
Die geeignete Unternehmenskultur ist die Grundvoraussetzung für Business Model Innovation, Wertangebot Innovation und aktives Wissensmanagement.
Wenn die Kultur nicht stimmt, lässt du den elemtarsten aller Erfolgsfaktoren für Innovation und Entwicklung in deinem Unternehmen ungenutzt.
Zum Sichtbarmachen und Gestalten von Unternehmenskultur arbeite ich gern mit den Kulturkarten von Dave Grey als Werkzeug. In kurzen Inhouse-Workshops kommen wir so sehr schnell und produktiv zu Ergebnissen und können gezielt die Ursachen von unerwünschtem Verhalten sichtbar machen. Dadurch bekommen alle oder, einzelne Teams in deinem Unternehmen, die einfache Möglichkeit ihr Verhalten zu analysieren und gezielt zu entwickeln um die besten Ergebnisse für das Unternehmen erreichen.
* Der will dir natürlich seine Sessel verkaufen, beruft sich aber auf gute Quellen. Hier meine Quelle: Incorporatemassage
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