Ein etabliertes IT-Systemhaus in Australien mit rund 60 Mitarbeitenden stand vor einer strategischen Entscheidung. Das Unternehmen – seit über 20 Jahren am Markt, Gold-Partner eines großen Software-Ökosystems, Platin-Partner eines großen Telekommunikationsanbieters – hatte sich als Managed Service Provider für mittelständische Unternehmen einen Namen gemacht.
Doch die Kunden zogen in die Cloud, und ein großer Hersteller bot an, die Rechner seiner Kunden selbst zu betreuen. Der Helpdesk würde schrumpfen. Kunden verloren hatte das Systemhaus noch keine, aber der COO sah es kommen. Ausgezeichnete Wettbewerber gingen in KI oder Internet der Dinge. Am schwersten tat er sich mit Cybersecurity, einem Markt voller Lösungen: „I don’t know what I should be selling.“
„So what should we be doing because I see this is eroding. What should we be doing?“
Der COO des Systemhauses über sein Kerngeschäft
Jobs to be Done kannte er aus den Kursen von Bob Moesta und Tony Ulwick. Was fehlte, war der Schritt in den eigenen Markt. Dann schrieb er an Oberwasser Consulting: JTBD kenne er, er wünsche sich Unterstützung bei den Interviews und beim Verdichten der Ergebnisse, um belastbare Jobs für seine Leistungen zu formulieren. Er wollte verstehen, warum Kunden sein Systemhaus wirklich beauftragen, und daraus neue Pakete und eigene Zusatzprodukte machen: „That will be my IP.“
Der Cybersecurity-Markt in Australien wächst mit 10–14 % jährlich. Jeder IT-Dienstleister schreibt plötzlich „Security“ auf die Website. Ohne Differenzierung droht Austauschbarkeit.
Das Risiko war nicht nur finanziell. 20 Jahre lang hatte das Systemhaus vor allem über die IT-Infrastruktur seiner Kunden gearbeitet. Jetzt hielt der COO die bisherigen Fähigkeiten für vermutlich nicht mehr relevant. Warum Kunden das Systemhaus bei Applikationen beauftragten, verstand er nach eigenen Worten nur „at a high level“.
Die Alternative: in einen Markteintritt investieren, der an der Kauflogik der Zielgruppe vorbeigeht. Oder schlimmer – langsam irrelevant werden, während man sich einredet, dass Wissen genug ist.
Ende September 2021 fragte der COO an, eine Woche später begann die Arbeit. Er buchte nicht vorsichtig einen einzelnen Workshop. Er buchte das volle Programm: Sprint, Training und sechs Monate Begleitung.
Der Customer Insights Sprint und das Mastering JTBD Training liefen gleichzeitig. Das war kein Zufall, sondern Design: Tagsüber echte Käuferinterviews führen, gleichzeitig lernen, die Ergebnisse selbst strategisch einzusetzen. Sechs Wochen im Sprint und sechs Monate in der Begleitung hat Peter Rochel mitgedacht, mitentschieden, mitverantwortet.
Anschließend begleiteten wir die Übersetzung der Erkenntnisse in echte Geschäftsentscheidungen: Produktentwicklung, Positionierung, Vertriebsprozess, Kommunikationsstrategie. Nicht „hier sind eure Ergebnisse, viel Erfolg“ – sondern „wir bleiben, bis die Entscheidungen getroffen und umgesetzt sind.“
Die Fallstudie als PDF (7 Seiten): Ausgangslage, Projekt, zwei Käuferwelten und die Kernerkenntnis. Kostenlos per E-Mail anfordern – Formular am Ende dieser Seite.
„They loved it.“
IT-Leiter einer Fachgesellschaft über die Reaktion seines Vorstands auf die zusammengestellten Sicherheitsberichte
In drei von sechs Käuferinterviews erzählten IT-Verantwortliche von ähnlichem Druck: Vorstand, Prüfer oder Auftraggeber fragten nach einem Nachweis. Ein IT-Leiter machte die Berichte seines Überwachungsdienstes und seiner Systeme zum Werkzeug dafür. Auch an der Technik änderte sich viel. Worüber die Branche redete: Technik und Funktionen. Was drei von sechs zusätzlich brauchten: etwas Vorzeigbares für Vorstand, Prüfer oder Auftraggeber. In den anderen drei Interviews kam dieser Druck nicht oder nur schwach vor.
„What we find in the market is cyber security. Okay, I’ll give you email protection, I’ll give you this, I’ll give you that. We’re only talking about the tools, that’s a functionality and not even understanding what they want.“
Der COO des Systemhauses über die Branche
„It was a blessing and a curse that we had that incident.“
IT-Leiter einer Fachgesellschaft
In mehreren Interviews spielten Sicherheitsvorfälle eine Rolle. Ein IT-Leiter erzählte, dass er nach dem Vorfall recht leicht die Zustimmung bekam, Geld in Schutzmaßnahmen zu stecken. Wo es noch keinen Vorfall gab, sei zu hoffen, dass die Entscheider die Tragweite auch so verstehen. Ein anderer IT-Verantwortlicher baute mit seinem Team das Notfallhandbuch Vorfall für Vorfall auf.
„He’s almost like an employee now. He’s got that much […] knowledge about how we operate […].“
Ein IT-Leiter beschrieb seinen ausgelagerten Sicherheitsverantwortlichen (CISO-as-a-Service) als „fast wie ein Mitarbeiter“, weil er die Abläufe so gut kannte.
Segment 1 – Der verantwortliche IT-Profi: Hat die Expertise, aber kein Budget. Muss Cybersecurity intern verkaufen wie in „Shark Tank.“ Braucht Munition für den Boardroom.
„It’s like looking after a child […]. If you don’t do it and they get run over by a car, then there’s problems.“
IT-Leiterin einer Unternehmensgruppe
Segment 2 – Der nicht-technische Sicherheitskäufer: Trägt die Verantwortung, kann aber nicht beurteilen, was „gut“ aussieht. Lebt mit permanentem Unbehagen – bis ein Vorfall die Verwundbarkeit offenlegt.
Vorher: Cybersecurity als technisches Add-on. Keine Primärdaten. Rolle als Managed Service Provider, der Netzwerke und Rechner betreut.
Nachher: Eigenständige Cybersecurity-Einheit mit eigener Marke. Eigene Primärdaten: zwei Segmente, jedes mit eigener Kauflogik. Neue Identität als „Technology Success Partner“.
„It’s a huge difference between selling and letting buy. I want to let them buy instead of trying to sell something. […] And I have learned that staff also don’t like having to sell something. They love to let buy.“
Der COO über den Wendepunkt
Die Transformation war nicht nur strategisch. Sie war persönlich. Rückblickend sagte der COO: „I’ve been in this business 20 years and […] if I haven’t thought about emotional jobs and social jobs then for me it’s like what am I stupid?“
Im November 2021, nach 6 Wochen, lagen die Primärdaten vor. Im Mai 2022, am Ende der sechsmonatigen Begleitung, stand die neue Strategie und war in der Umsetzung. Heute, einige Jahre später, ist aus einem einzelnen IT-Systemhaus eine internationale Unternehmensgruppe mit drei Geschäftsfeldern geworden: Das ursprüngliche IT-Systemhaus, eine eigenständige Cybersecurity-Einheit als Schwesterunternehmen, und eine 2024 gegründete KI-Beratung. Das Unternehmen beschäftigt Mitarbeitende in fünf Ländern – Australien, Philippinen, USA, UK und Indien – und hat sich vom Managed Service Provider zum „Technology Success Partner“ repositioniert.
„Since we spoke in […] December or something, I’ve probably hired eight people.“
Der COO über das Wachstum
Der Markt wächst zweistellig. 2024 kam eine KI-Beratung als eigene Einheit dazu.
Die meisten Beratungsprojekte enden bei Folie 47 einer Präsentation. Hier nicht.
Das Entscheidende war nicht, dass drei Bausteine gebucht wurden – sondern wie sie zusammenwirkten: Sprint und Training parallel in 6 Wochen. Der COO analysierte nicht nur Daten – er lernte gleichzeitig, sie strategisch einzusetzen.
„Watching is one, and then when I’m doing it with an exercise, it’s different. […] they probably didn’t go through as much as the nuances […].“
Der COO über den Unterschied zu früheren Trainings
Die 6-monatige E2I-Begleitung stellte sicher, dass aus Einsichten echte Geschäftsentscheidungen wurden.
„I realize that now only because when I change myself in my thinking about something, about project management, it’s not going to just sit in the project management that I’m doing for this software. But if I’m doing a telephony, it’ll be the same thinking that will go through there as well.“
Der COO über die nachhaltige Wirkung
Die Fallstudie auf 7 Seiten: Ausgangslage, Projekt, zwei Käuferwelten und die Kernerkenntnis – strukturiert, zitierfähig, zum Weitergeben an dein Team.
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In diesem Fall begann die Arbeit Anfang Oktober 2021, eine Woche nach der Anfrage. Customer Insights Sprint und Mastering JTBD Training liefen 6 Wochen parallel, bis November 2021. Danach folgten 6 Monate Evidence-to-Impact-Begleitung, bis Mai 2022. Innerhalb von 6 Wochen lagen die Primärdaten und ersten strategischen Erkenntnisse vor.
Jobs to be Done ist branchenunabhängig – die Methode untersucht Kaufentscheidungen, nicht Branchen. Oberwasser Consulting hat JTBD in über 700 Projekten eingesetzt, von Yogamatten über Fahrradhandel bis B2B Cybersecurity. Entscheidend ist nicht die Branche, sondern ob du vor einer Produkt-, Strategie- oder Positionierungsentscheidung stehst.
Der COO in dieser Case Study hatte bei Ulwick und Moesta gelernt. Trotzdem fehlten ihm Daten aus seinem eigenen Markt. Der Unterschied: Theorie erklärt, was JTBD ist. Interviews mit deinen Käufern zeigen, wie du damit Entscheidungen für dein Unternehmen triffst. Die Methode selbst lernst du im Mastering JTBD Training. Mit einem echten Käufer im Interview beginnt der Kaufgrund-Befund.
JTBD-Tiefeninterviews rekonstruieren echte Kaufentscheidungen. Das bringt oft ans Licht, was aus interner Perspektive nicht sichtbar ist. Und bestätigt ein Interview deine Annahmen, ist auch das ein Ergebnis: Du weißt es dann, statt es zu vermuten. In diesem Fall erzählten IT-Verantwortliche in drei von sechs Käuferinterviews, dass Vorstand, Prüfer oder Auftraggeber nach einem Nachweis fragten. Vorlegen können gehörte für sie zur Aufgabe, neben der Technik, an der sich in allen sechs Fällen viel änderte.
In diesem Projekt haben 6 strukturierte Tiefeninterviews gereicht, um zwei klar unterscheidbare Käufersegmente zu identifizieren. Generell zeigen sich belastbare Muster nach 6–12 Interviews. Entscheidend ist die Tiefe pro Interview (60–90 Minuten), nicht die Menge.
Was hier Cybersecurity war, ist bei dir vielleicht KI, Nachhaltigkeit oder Plattform-Strategie: ein Markt, in dem du technisch stark bist – aber nicht weißt, warum Käufer sich für oder gegen dich entscheiden. Weißt du, was deine Käufer neben deiner Leistung noch erledigen müssen?
Der Kaufgrund-Befund: Ein echter Käufer im Interview, abgeglichen mit deinen Annahmen. Hier waren es sechs Interviews im Sprint. Bei dir beginnt es mit der Liste dessen, was du heute glaubst – und mit einem Interview.
Musst du wissen, wie deine Kunden insgesamt kaufen, wie in diesem Fall? Dann ist der Customer Insights Sprint der direkte Weg. Erst mehr erfahren: Podcast mit echten Fällen